ในฐานะผู้ฝึกอบรม จำเป็นต้องรู้วิธีการใช้ และคัดเลือกเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูลประกอบการประเมินผลการอบรม ในแต่ละระดับของการประเมินอาจใช้เครื่องมือในการประเมินผลที่หลากหลาย เครื่องมือแต่ละตัวจะมีจุดดี และข้อจำกัดในตัวเอง เครื่องมือชิ้นหนึ่งอาจช่วยชดเชยข้อจำกัด หรือส่งเสริมจุดดีของเครื่องมืออีกชิ้นหนึ่งก็เป็นไปได้ การใช้เครื่องมือหลายอย่างจะช่วยสร้างความน่าเชื่อถือในการประเมิน และส่งผลที่แตกต่างที่อาจถูกมองข้ามไปจากการใช้เครื่องมือในการประเมินผลเพียงชิ้นเดียว
ในการประเมินผลการอบรมนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับ 3 และ 4 ดูจะเป็นเรื่องที่มีความสลับซับซ้อน อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้จะดูง่ายขึ้นหากได้มีการออกแบบการประเมินผลไว้ตั้งแต่แรกเริ่มพัฒนาหลักสูตรใดหลักสูตรหนึ่ง
ก่อนที่จะคัดเลือกเครื่องมือในการวัดผล ควรพิจารณาถึงสิ่งต่างๆ ดังต่อไปนี้
เครื่องมือนั้นสามารถให้คำตอบในการประเมินได้หรือไม่
เครื่องมือนั้นวัดผลได้ตรงกับวัตถุประสงค์ของหลักสูตรการอบรมหรือไม่
มีความน่าเชื่อถือหรือไม่ ใช้ในทางปฏิบัติได้หรือไม่ (ทั้งในด้านของเวลา และเงินที่ต้องใช้)
แบบสอบถาม / สำรวจ (Questionnaire / Survey) ในระดับ 1, 2, 3)
ข้อควรพิจารณาในการใช้แบบสอบถาม
หลีกเลี่ยงคำถามทั่วไปที่ใช้ได้ในทุกหัวข้อ ควรเป็นคำถามเฉพาะเจาะจงในการอบรมนั้นๆ
ถามเกี่ยวกับการอบรมบรรลุวัตถุประสงค์มากน้อยเพียงใด
ทำให้ง่าย ไม่ซับซ้อน
ให้เวลาในการตอบมากพอ (ให้แน่ใจว่าผู้เข้ารับการอบรมไม่อยู่ในช่วงเร่งรีบ หรือเหนื่อยล้าเกินไป)
ถามเกี่ยวกับระดับความมั่นใจของผู้เข้ารับการอบรม (Confidence Level)
ควรมีช่องว่างให้เขียนข้อคิดเห็นเพิ่มเติม
ไม่ต้องลงชื่อผู้ตอบแบบสอบถาม
ใช้ตัวเลขเป็นเครื่องบ่งชี้ เช่น 1= ควรปรับปรุง ….. 5 = ดีมาก
การสัมภาษณ์ สำหรับการประเมินในระดับ 1, 2 และ 3
การสัมภาษณ์ พูดคุยอาจเป็นไปได้ทั้งแบบเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ การสัมภาษณ์ที่กำหนดอย่างเป็นทางการนั้น จะรวบรวมรายการคำถามต่างๆ ไว้ล่วงหน้า ส่วนการสัมภาษณ์แบบไม่เป็นทางการ จะดำเนินไปโดยตั้งคำถามจากสิ่งที่ผู้เข้ารับการอบรมตอบจากคำถามก่อนหน้านี้
การสัมภาษณ์เป็นวิธีในการรวบรวมข้อมูลในเชิงลึก (In-Dept Information) จากผู้เข้ารับการอบรม แต่อาจเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาในการดำเนินการค่อนข้างมาก และควรกระทำโดยผู้สัมภาษณ์ที่มีประสบการณ์สูง เนื่องจากผู้เข้ารับการอบรมอาจไม่พร้อมที่จะเปิดเผยข้อมูลบางอย่างในการสัมภาษณ์
การสัมภาษณ์อาจกระทำเป็นกลุ่มเล็ก ประมาณ 5 – 12 คนก็ได้ (Focus Group)
แบบทดสอบ สำหรับการประเมินในระดับ 2 และ 3
แบบทดสอบถือเป็นวิธีมาตรฐานอย่างหนึ่งในการวัดความรู้ (ชุดข้อสอบ) และทักษะ (ทดสอบการปฏิบัติงาน) ทั้งนี้แบบทดสอบทั้ง ก่อน และหลังการอบรมอาจถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการประเมิน ต่อไปนี้เป็นคำแนะนำเกี่ยวกับแบบทดสอบ
ร่างคำถามตัวอย่างในระหว่างพัฒนาหลักสูตร หรือเนื้อหาที่จะใช้ในการอบรม ให้แน่ใจว่าคำถามต่างๆ ที่จะใช้สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ในการอบรม ทบทวน ตรวจทานแบบทดสอบก่อนใช้จริง
วางแผนเกี่ยวกับรายละเอียดของแบบทดสอบ เช่น ระยะเวลา การให้คะแนน
หลีกเลี่ยงคำถามที่อาจมีคำตอบที่ถูกต้องมากกว่าหนึ่ง เขียนคำถามให้ชัดเจนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
ให้การจัดรูปแบบคำตอบแบบสุ่ม เพื่อหลีกเลี่ยงการเดาคำตอบ
ใช้คำถามที่มีระดับความยากแตกต่างกันออกไป
การสังเกต (Observations) สำหรับการประเมินในระดับ 2 และ 3
พฤติกรรมสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะถูกสังเกตทั้งก่อน ในระหว่าง และหลังการฝึกอบรม ผู้สังเกตจะเฝ้าดู และบันทึกพฤติกรรมไว้ บางครั้งอาจบันทึกวีดีโอ เพื่อตรวจดูภายหลังก็ได้ วิธีการนี้จะให้การประเมินพฤติกรรมทั้งที่แสดงออกโดยคำพูด หรือท่าทางอื่นๆ ได้
ข้อจำกัดของการสังเกตนี้ได้แก่ พฤติกรรมที่ถูกปรุงแต่งของผู้เข้ารับการอบรมอันเป็นผลมาจากการที่มีผู้คอยสังเกต หรือการเก็บข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือของผู้ทำการสังเกตเอง ข้อจำกัดเหล่านี้อาจลดลงได้โดยการคัดเลือกผู้ทำการสังเกต การใช้แบบฟอร์มมาตรฐานในการกรอกข้อมูล และพยายามลดการแสดงตัวให้ผู้เรียนเห็น ให้น้อยลง
รายงานผลการปฏิบัติงาน (Performance Records) สำหรับการประเมินในระดับ 4
รายงานผลการปฏิบัติงาน สามารถนำมาใช้ในการประเมินผลการอบรมเกี่ยวกับ ผลกระทบที่มีต่อบรรทัดสุดท้ายของธุรกิจ ข้อมูลเกี่ยวกับ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น รายได้ เวลาที่ใช้ในงาน ผลผลิต ฯลฯ ทั้งก่อนการอบรม และหลังเสร็จสิ้นการอบรมจะให้ภาพสะท้อนเกี่ยวกับผลของการฝึกอบรม
ตารางสรุปเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลการฝึกอบรม
(Summary of Evaluation Instruments)
เพื่อให้ผู้ฝึกอบรมสามารถรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อนำมาประกอบการประเมินผลได้ ตารางข้างล่างนี้จะให้แนวทางเกี่ยวกับเครื่องมือ หรือแหล่งข้อมูลที่จะใช้ในการประเมินผลในระดับต่างๆ
ระดับ
เครื่องมือ / แหล่งข้อมูล
ระดับ 1
การตอบสนอง
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์
ระดับ 2
การเรียนรู้
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์ การสังเกต แบบทดสอบข้อเขียน / การฝึกปฏิบัติ
ระดับ 3
พฤติกรรม
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์ การสังเกต
ระดับ 4
ผลลัพธ์
บันทึกผลการปฏิบัติงาน (Performance Records)
วันพุธที่ 8 ตุลาคม พ.ศ. 2551
คู่มือการฝึกอบรม
บทที่ 1
เรื่องที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้
การพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดโครงการฝึกอบรมนั้นจะส่งผล และเอื้ออำนวยประโยชน์ให้กับองค์การหรือหน่วยงานได้เพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถและทัศนคติที่มีต่องานของบุคลากรผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเป็นสำคัญ หากจะให้สามารถ ปฏิบัติงานด้านการบริหารงานฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือไปจากจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับกระบวนการ ฝึกอบรม และหลักการบริหารงานฝึกอบรมแต่ละขั้นตอนแล้ว ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมควรจะต้องมีความรู้พื้นฐานทางสังคมศาสตร์ และ พฤติกรรมศาสตร์แขนงต่างๆ อย่างกว้างขวาง เช่นสังคมวิทยา จิตวิทยา และศาสตร์การจัดการ ซึ่งจะช่วยเอื้ออำนวยให้สามารถ กำหนดหลักสูตร และโครงการฝึกอบรมได้ง่ายขึ้น มีความรู้เกี่ยวกับหลักการบริหารบุคคลและการพัฒนาบุคคลด้วยวิธีการอื่นๆ นอกเหนือไปจากการฝึกอบรม มีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ เพื่อให้สามารถปฏิบัติต่อผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสม ตลอดจน เข้าใจถึงหลักการวิจัยทางสังคมศาสตร์อยู่บ้างพอที่จะสามารถทำการสำรวจ เพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น ในการบริหารงาน ฝึกอบรมได้ นอกจากนั้น ผู้ดำเนินการฝึกอบรมยังจำเป็นที่จะต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งด้านการเขียนและการพูดในที่ชุมนุมชน ตลอดจนมีมนุษยสัมพันธ์ดีเพื่อให้สามารถติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้เข้าอบรม และประสานงานกับผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วย
นอกจากการมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวข้างต้นนี้แล้ว ทัศนคติของผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม ยังเป็นสิ่งสำคัญที่มีผล กระทบต่อการดำเนินงานฝึกอบรมอีกด้วย กล่าวคือ ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมเองจะต้องเป็นผู้ที่เห็น ความสำคัญของการฝึกอบรม ต่อการพัฒนาบุคลากร มีความเห็นสอดคล้องกับหลักการและแนวคิดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม รวมทั้งควรจะต้องมีความเชื่อว่า การฝึกอบรมนั้นเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยในการพัฒนาบุคลากร และนำไปสู่การปรับปรุงการบริหารได้ ทัศนคติเช่นนี้จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อเขามีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ หลักการบริหารงานฝึกอบรม ตลอดจนเรื่องต่าง ๆ ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานที่เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม ควรรู้ดังกล่าวไว้ข้างต้นนั่นเอง ดังนั้น เพื่อปูพื้นฐานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรม จึงจะขอเริ่มต้นคู่มือการจัดโครงการฝึกอบรม เพื่อพัฒนาบุคลากรด้วยการกล่าวถึงแนวคิดและหลักการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเสียก่อน
ความหมายของการฝึกอบรม
มีผู้ให้คำนิยามความหมายของการฝึกอบรมไว้อย่างมากมาย ขึ้นอยู่กับว่ามองการฝึกอบรมจากแนวคิด (Approach) ใด เช่น
เมื่อมองการฝึกอบรม ในฐานะที่เป็นแนวทางในการพัฒนาข้าราชการตามนโยบายของรัฐ “การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อช่วยให้ข้าราชการมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ และเพื่อให้เกิด ความร่วมมือกันระหว่างข้าราชการในการปฏิบัติงานร่วมกันในองค์การ” หรือ
การฝึกอบรม คือ ” การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญ ความสามารถ และทัศนคติในทางที่ถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่าง ๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ..ไม่ว่าการฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจัดรูปขององค์การ..” [ 1]
ในระยะหลัง เรามักจะมองการฝึกอบรมในเชิงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันสืบเนื่องมาจากเรียนรู้ การฝึก อบรมจึงหมายถึง ” กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จำเป็น และมีทัศนคติที่ดีสำหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของหน่วยงานหรือองค์การนั้น ” [2] และ
การฝึกอบรม คือ ” กระบวนการในอันที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศนคติ และความชำนาญ ในเรื่องหนึ่งเรื่องใด และเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ [3]
จะเห็นได้ว่า ความหมายของการฝึกอบรมมีมากมาย ขึ้นอยู่กับว่าจะพิจารณาจากแนวคิด (Approach)ใดที่เกี่ยวกับ การฝึกอบรม ทั้งนี้ มีแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้
การฝึกอบรมกับการศึกษาและการพัฒนาบุคคล
ทั้งการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรมล้วนแต่มีลักษณะที่สำคัญๆ คล้ายคลึงกัน และเกี่ยวข้องกันจนดูเหมือน จะแยกออกจากกันได้ยาก แต่ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างทั้งสามเรื่องดังกล่าว จะช่วยทำให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะของ
กระบวนการฝึกอบรม ตลอดจนบทบาทและหน้าที่ของผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเพิ่มมากขึ้น
การศึกษาเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ทักษะ ทัศนคติในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ โดยมุ่งเน้นการสร้างคนให้มีความสมบูรณ์ เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตอยู่ในสังคมด้วยดี และสามารถปรับตัว ให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมได้เป็นสำคัญ ถึงแม้ว่า การศึกษายุคปัจจุบันจะเน้นให้ความสำคัญแก่ตัวผู้เรียนเป็นหลัก (Student-Centered) ทั้งในด้านของการจัด เนื้อหาการเรียนรู้ ระดับความยากง่ายและเทคนิควิธีการเรียนรู้ เพื่อให้ตรงกับความสนใจ ความต้องการ ระดับสติปัญญา และความสามารถของผู้เรียนก็ตาม การศึกษาโดยทั่วไปก็ยังคงเป็นการสนองความต้องการของบุคคล ในการ เตรียมพร้อม หรือสร้างพื้นฐานในการเลือกอาชีพมากกว่า การมุ่งเน้นให้นำไปใช้ในการปฏิบัติงานใดงานหนึ่ง นอกจากนั้น การศึกษาเป็นเรื่องที่สามารถกระทำได้ตลอดชีวิต ( Lifelong Education) ไม่จำกัดระยะเวลาอีกด้วย
ส่วนคำว่า การพัฒนาบุคคล นั้น นักวิชาการด้านการฝึกอบรมบางท่านเห็นว่าเกือบจะเป็นเรื่องเดียวกันกับการฝึกอบรม โดยกล่าวว่า การฝึกอบรม เป็นการเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ สำหรับบุคลากรระดับปฏิบัติการ เพื่อให้สามารถทำงานอย่างใด อย่างหนึ่งได้ตามจุดประสงค์เฉพาะอย่าง ในขณะที่การพัฒนาบุคคลนั้น มุ่งเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ จึงเป็นการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรระดับบริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วบุคลากรทั้งสองระดับก็ต้องมีทั้งการฝึก
อบรมและการพัฒนาบุคลากรรวมๆกันไป เพียงแต่ว่าจะเน้นหนักไปในทางใดเท่านั้น [4]
ส่วน เด่นพงษ์ พลละคร เห็นว่าคำว่า การพัฒนาบุคคล เป็นคำที่มีความหมายกว้างมาก กล่าวคือ กิจกรรมใดที่จะ มีส่วน ทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีขึ้น สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่ ที่ยากขึ้นและมีรับผิดชอบ ที่สูงขึ้น ในองค์การได้แล้ว เรียกว่า เป็นการพัฒนาบุคคลทั้งนั้น ซึ่งหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือ การนิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ(Coaching) การให้คำปรึกษาหารือ(Counselling) การมอบหมาย หน้าที่ให้ ทำเป็นครั้งคราว(Job Assignment) การให้รักษาการแทน(Acting) การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางาน
ที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหาความรู้ และประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น(Job Rotation ) เป็นต้น [5]
จากความหมายของการพัฒนาบุคคลดังกล่าวข้างต้น ทำให้เข้าใจได้ทันทีว่าการฝึกอบรมเป็นเพียงวิธีการหนึ่ง หรือ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคคลเท่านั้น เพราะการพัฒนาบุคคลเป็นเรื่องซึ่งมีจุดประสงค์และแนวคิดกว้างขวางกว่าการฝึกอบรม ดังที่มีผู้นิยามว่า การฝึกอบรม คือ ” การพัฒนาบุคลากรให้มี ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไปในทิศทางที่ต้องการ ” [6]
นอกจากนั้น การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น เป็นเรื่องที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เน้นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพ ของงานซึ่งตัวบุคคลนั้นปฏิบัติอยู่ หรือจะปฏิบัติต่อไปในระยะยาว เนื้อหาของเรื่องที่ฝึกอบรมอาจเป็น เรื่องที่ตรงกับความต้องการ ของตัวบุคคลนั้นหรือไม่ก็ได้ แต่จะเป็นเรื่องที่มุ่งเน้นให้ตรงกับงานที่กำลังปฏิบัติอยู่หรือกำลังจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ การฝึกอบรม จะต้องเป็นเรื่องที่จะต้องมีกำหนดระยะเวลาเริ่มต้น และสิ้นสุดลงอย่างแน่นอน โดยมีจุดประสงค์ให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง พฤติกรรม ซึ่งสามารถประเมินผลได้จากการปฏิบัติงานหรือผลงาน (Performance) หลังจากได้รับการฝึกอบรม ในขณะที่การศึกษา เป็นเรื่องระยะยาว และอาจประเมินไม่ได้ในทันที
เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้วข้างต้น อาจระบุความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม ได้ดังนี้
ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม [7]
เท่าที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดในส่วนของการศึกษา การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม อาจสรุปความแตกต่างของทั้ง 3 คำ อย่างสั้น ๆ ได้ดังนี้
การศึกษา(Education) เน้นที่ตัวบุคคล(Individual Oriented)
การฝึกอบรม(Training) เน้นถึงการทำให้สามารถทำงานที่ต้องการได้(Job Oriented)
การพัฒนา(Development) เน้นที่องค์การ(Organizational Oriented) เพื่อให้ตรงกับนโยบาย เป้าหมาย ขององค์การที่สังกัด
การฝึกอบรมกับกระบวนการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น ผู้จัดจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงลักษณะธรรมชาติในกระบวนการ เรียนรู้ของผู้ใหญ่เป็นพื้นฐานเสียก่อน จึงจะมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจเลือกทางเลือกต่าง ๆ ในการดำเนินการตาม กระบวนการ บริหารงานฝึกอบรมได้อย่างเหมาะสม และก่อให้เกิดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ ผู้เข้าอบรมได้ตรงกับ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมมากขึ้น
การฝึกอบรมมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ เนื่องจาก การฝึกอบรมเป็นกระบวนการหนึ่งซึ่งมุ่งก่อให้เกิด การเรียนรู้ ซึ่งหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ค่อนข้างถาวร อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากการ ปฏิบัติที่มี การเน้นย้ำบ่อยๆ [8] โดยที่ผลของการเรียนรู้อาจไม่สามารถสังเกตเห็นได้โดยตรง แต่อาจตรวจสอบได้จากผลของการกระทำ หรือผลงานของผู้เรียน นักจิตวิทยาได้ทำการวิจัยค้นคว้าเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู้ไว้มากมาย ล้วนแต่เห็นว่าการเรียนรู้ของ ผู้ใหญ่แตกต่างจากการเรียนรู้ของเด็ก เรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ อาจพอสรุปเป็นข้อ ๆ ได้ดังนี้
1. ผู้ใหญ่ต้องการรู้เหตุผลในการเรียนรู้ และ ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ต่อเมื่อเขาต้องการจะเรียน
เนื่องจากผู้ใหญ่นั้นเข้าใจตนเอง และรู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจของตนเองได้ ก่อนการเรียนรู้ผู้ใหญ่ มักต้องการจะรู้ว่า เพราะเหตุใดหรือทำไมเขาจึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ เขาจะได้รับ ประโยชน์อะไร จากการเรียนรู้ และจะสูญเสีย ประโยชน์อะไรบ้างถ้าไม่ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านั้น ผู้ใหญ่จึงมีความพร้อมที่จะเรียนรู้ในสิ่งที่เขาต้องการเรียนรู้และพึงพอใจ มากกว่า จะให้ผู้อื่นมากำหนดให้ และมักมีแรงจูงใจในการเรียนรู้จากภายในตนเองมากกว่าแรงจูงใจภายนอก
2.ลักษณะการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในกระบวนการเรียนรู้ ผู้ใหญ่ต้องการเป็นอย่างมากที่จะชี้นำตนเองมากกว่าจะให้ผู้สอน มาชี้นำหรือควบคุมเขา นั่นคือ ผู้ใหญ่อยากที่จะเรียนรู้ด้วยตนเองมากกว่า และด้วยการเรียนรู้มีลักษณะเป็นการแนะแนวมากกว่า การสอน ดังนั้น บทบาทของ ผู้สอนควรจะเป็นการเข้าไปมีส่วนร่วมกับผู้เรียนในกระบวนการค้นหาความจริง หรือที่เรียกว่าผู้อำนวย ความสะดวก ในการเรียนรู้ (Facilitator) มากกว่าที่จะเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ของตนไปยังผู้เรียน นอกจากนั้น บทบาทของผู้อำนวยความสะดวกในการ เรียนรู้ควรจะต้องเป็นผู้สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ ด้วยการยอมรับฟังและยอมรับในการแสดงออก ทัศนคติและความรู้สึกนึกคิด เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของวิชาที่เรียนของผู้เรียน ช่วยให้ผู้เรียนได้เข้าใจถึงจุดมุ่งหมายในการเรียนรู้ของแต่ละคน และของกลุ่ม ทำหน้าที่จัดหาและจัดการทรัพยากรในการเรียนรู้ หรืออาจเป็นแหล่งทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นเสียเอง
3.บทบาทของประสบการณ์ของผู้เรียน
ประสบการณ์ชีวิตมีผลกระทบต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ข้อแตกต่างในการเรียนรู้ที่สำคัญระหว่างผู้ใหญ่กับเด็กอย่างหนึ่งก็คือ ผู้ใหญ่มีประสบการณ์มากกว่า ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งข้อดีและข้อเสีย ทั้งนี้ เพราะวิธีการเรียนรู้เบื้องต้นของผู้ใหญ่ คือ การวิเคราะห์และค้นหา ความจริงจากประสบการณ์ ซึ่งนักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่า หากเขารับรู้ว่า สิ่งที่เขาเรียนรู้นั้นมีส่วนช่วยรักษา หรือเสริมสร้าง ประสบการณ์ภายในตัวเขา ผู้ใหญ่ก็จะเรียนรู้ได้มากขึ้น แต่ถ้าหากกิจกรรมใดหรือประสบการณ์ใด จะทำให้มีการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างภายในของเขา ผู้ใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะต่อต้านโดยการปฏิเสธหรือบิดเบือนกิจกรรมหรือประสบการณ์นั้น ๆ
นอกจากนั้น ประสบการณ์เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ใหญ่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล เพราะยิ่งอายุมากขึ้น ประสบการณ์ของ ผู้ใหญ่ก็ยิ่งจะแตกต่างมากยิ่งขึ้น ดังนั้น การจัดกิจกรรมการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ จึงควรจะคำนึงถึงทั้งในด้านของความแตกต่าง ระหว่างบุคคลของผู้ใหญ่ และควรจะอาศัยข้อดีของการมีประสบการณ์ของผู้ใหญ่ และทำให้ประสบการณ์นั้นมีคุณค่าโดยการ ใช้เทคนิคฝึกอบรมต่างๆ ซึ่งเน้นการเรียนรู้โดยอาศัยประสบการณ์(Experiential techniques) ทำให้ผู้เรียนได้มีโอกาส ผสมผสานความรู้ใหม่กับประสบการณ์เดิมที่มีอยู่ ทำให้การเรียนรู้ที่ได้รับใหม่นั้นมีความหมายเพิ่มเติมขึ้นอีก อาทิเช่น วิธีการ
อภิปรายกลุ่ม กิจกรรมการแก้ปัญหา กรณีศึกษา และเทคนิคการฝึกอบรมโดยอาศัยกระบวนการกลุ่มต่างๆ
4. แนวโน้มในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
โดยทั่วไปเด็กมีแนวโน้มที่จะเรียนรู้โดยอาศัยเนื้อหาวิชาและมองการเรียนรู้ในลักษณะเอง การแสวงหาความรู้จากเนื้อหาสาระ ของวิชาใดวิชาหนึ่งโดยตรง แต่สำหรับผู้ใหญ่ การเรียนรู้จะมุ่งไปที่ชีวิตประจำวัน(Life-centered) หรือเน้นที่งาน หรือการ แก้ปัญหา(Task-centered) เสียมากกว่า นั่นคือ ผู้ใหญ่จะยอมรับและสนใจกิจกรรมการเรียนรู้ของเขา หากเขาเชื่อและเห็นว่า การเรียนรู้นั้น ๆ จะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น หรือช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันฃองเขา ดังนั้น การจัดหลักสูตรเพื่อการเรียนการสอน ผู้ใหญ่จึงควรจะอาศัยสถานการณ์ต่าง ๆ รอบตัวของเขา และเป็นการเพิ่มความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหา ในชีวิตจริงของเขาด้วย
5. บรรยากาศในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีกว่าในบรรยากาศที่มีการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ทั้งทางกายภาพ เช่น การจัดแสงสว่าง และ อุณหภูมิของห้องให้พอเหมาะ มีการจัดที่นั่งที่เอื้อต่อการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนกับผู้เรียน หรือระหว่างผู้เรียนด้วยกันได้สะดวก และมีบรรยากาศของการยอมรับในความแตกต่างในทางความคิด และประสบการณ์ที่แตกต่างกันของแต่ละคน มีความเคารพซึ่งกัน และกัน มีอิสรภาพและการสนับสนุนให้มีการแสดงออก และมีความเป็นกันเอง มากกว่าบังคับด้วยระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆ ผู้ใหญ่ก็จะ ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มากกว่า ตรงกันข้าม หากผู้ใหญ่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่ขมขู่ เขาก็มักจะยืนหยัด ไม่ยอมยืดหยุ่น หรือไม่ยอมปรับตนเองให้เข้ากับสภาพแวดล้อมนั้น แต่ถ้าหากเขารู้สึกว่าอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย เขาจะยอมรับ และปรับตนเองให้เข้ากับประสบการณ์และสิ่งแวดล้อมนั้น ๆ ได้
จากลักษณะและธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้นมีผู้สรุปถึงหลักสำคัญในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ไว้สั้น ๆ ดังนี้ คือ
1. ผู้ใหญ่จะเรียนเมื่อเขาต้องการจะเรียน
2. ผู้ใหญ่จะเรียนเฉพาะสิ่งที่เขามีความรู้สึกว่ามีความจำเป็นจะต้องเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียนเพื่อนำไปปฏิบัติ
3. ผู้ใหญ่เรียนรู้โดยการกระทำได้ดีกว่า การสอนผู้ใหญ่จึงควรใช้วิธีการหลายๆอย่างรวมทั้งให้ลงมือกระทำด้วย
4. จุดศูนย์กลางในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่อยู่ที่ปัญหา และปัญหาเหล่านั้นจะต้องเป็นจริง
5. ประสบการณ์มีผลกระทบกระเทือนต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งคุณและโทษต่อการเรียนรู้
6. ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้อย่างดียิ่งในบรรยากาศแวดล้อมที่เป็นกันเอง ไม่ใช่รู้สึกถูกบังคับโดยระเบียบกฎเกณฑ์
7. ผู้ใหญ่ต้องการการแนะแนวไม่ใช่การสอน และต้องการการวัดผลด้วยตนเอง มากกว่าการให้คะแนน
นอกจากนั้น บทบาทที่สำคัญของผู้สอน วิทยากร หรือผู้อำนวยความสะดวก(Facilitators) ในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมจะต้องเข้าใจและพยายามดำเนินการต่างๆในการจัดฝึกอบรม ให้สอดคล้องกันด้วยนั้น อาจสรุปได้ดังนี้
1. ผู้สอนจะต้องยอมรับว่าผู้เรียนแต่ละคนมีคุณค่า และจะต้องเคารพในความรู้สึกนึกคิดและความเห็น ตลอดจน ประสบการณ์ของเขาด้วย
2. ผู้สอนควรพยายามทำให้ผู้เรียนตระหนักด้วยตัวเองว่ามีความจำเป็นที่เขาจะต้องปรับพฤติกรรม (ทั้งด้านความรู้ ความเข้าใจ ความสามารถ และทัศนคติ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยการเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และอาจประสบปัญหาอย่างใดบ้าง อันเนื่องมาจากการขาดพฤติกรรมที่มุ่งหวังดังกล่าว
3. ควรจัดสิ่งแวดล้อมทางกายภาพให้สะดวกสบาย (เช่น ที่นั่ง อุณหภูมิ แสงสว่าง การถ่ายเทอากาศ ฯลฯ ) รวมทั้งเอื้อต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเองได้สะดวกอีกด้วย ( เช่น ไม่ควรจัดให้มีการนั่งข้างหน้าข้างหลังซึ่งกันและกัน )
4. ผู้สอนจะต้องแสวงหาวิธีการที่จะแสวงหาความสัมพันธ์อันดี ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเพี่อสร้าง ความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ และความช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยการยั่วยุหรือสนับสนุนให้มีกิจกรรมที่ต้องมีการให้ ความร่วมมือร่วมใจกันและกัน และในขณะเดียวกันควรพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขัน และการใช้วิจารณญาณตัดสินว่าอะไรควรไม่ควรอีกด้วย
5. หากเป็นไปได้ ผู้สอนควรเปิดโอกาสให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมในเรื่องดังต่อไปนี้
1) การพิจารณากำหนดวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ ตามความต้องการของผู้เรียน โดยสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ของผู้สอน และของเนื้อหาวิชาด้วย
2) การพิจารณาทางเลือกในการกำหนดกิจกรรมเพื่อการเรียนการสอน รวมทั้งการเลือกวัสดุอุปกรณ์ และวิธีการเรียนการสอน
3) การพิจารณากำหนดมาตรการหรือเกณฑ์การเรียนการสอนซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกัน รวมทั้งร่วมกันกำหนด เครื่องมือและวิธีการวัดผลความก้าวหน้าเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรกด้วย
6. ผู้สอนจะต้องช่วยผู้เรียนให้รู้จักพัฒนาขั้นตอนและวิธีการในการประเมินตนเองตามเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว
แนวคิดในการพัฒนาบุคลากร
ผู้เขียนได้เคยมีโอกาสไปดูงาน ณ หน่วยงานเอกชนขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ซึ่งหัวหน้าส่วนพัฒนาบุคคลของหน่วยงานดังกล่าว ได้บรรยายสรุปถึงแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ของหน่วยงานแห่งนั้นไว้อย่างน่าสนใจว่า เราอาจแบ่งจุดประสงค์ในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 3 ประการใหญ่ ๆ คือ
1. เพื่อให้บุคลากรทำงานได้ ทำงานดี ทำงานเก่ง และทำงานแทนกันได้
2. เพื่อเพิ่มคุณค่าของคน
3. เพื่อเพิ่มความก้าวหน้าในอาชีพ
ทั้งนี้ โดยอาจแบ่งแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 2 รูปแบบ หรือ Models คือ
แนวคิดนี้มองการพัฒนาบุคลากรในเชิงระบบ ประกอบด้วย 3 ส่วนหลัก คือ
1) Inputs หรือสิ่งนำเข้า ซึ่งได้แก่ ทรัพยากรต่างๆเช่น เงินงบประมาณ บุคคล วัสดุ อุปกรณ์ ตลอดจน นโยบายและแนวคิด ในการบริหารงานการพัฒนาบุคลากร วิธีการที่ใช้ในการพัฒนาบุคลากร และเทคโนโลยีต่างๆ ฯลฯ ซึ่งหน่วยงานทุ่มเท หรือใส่เข้าไป ในระบบการพัฒนาบุคลากร
2) Process หรือ กระบวนการพัฒนาบุคคล หมายถึง การฝึกอบรม การสัมมนา การประชุมเชิงปฏิบัติการ หรือการ ดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะอื่นๆ เช่น การมอบหมายงาน การหมุนเวียนหน้าที่การงาน (Job Rotation) เป็นต้น และ
3) Outputs หรือผลลัพธ์ คือบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาแล้ว รวมทั้งข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับผลลัพธ์ ซึ่งจะส่งผลกระทบ เป็นข้อมูลย้อนกลับ หรือ Feedback เพื่อใช้ในการปรับปรุงการพัฒนาบุคลากรต่อไปอีก
แนวคิดนี้ต้องการเน้นถึงประเด็นสำคัญว่า ถ้าต้องการผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ ก็จำเป็นต้องใส่สิ่งนำเข้าที่สมบูรณ์ และมีคุณภาพ เข้าไปในระบบ และดูแลให้กระบวนการพัฒนาบุคลากร มีประสิทธิภาพด้วย
2. Agricultural Model หรือแนวคิดเชิงเกษตรกรรม ซึ่งเปรียบเทียบการพัฒนาบุคคลเช่นเดียวกับการปลูกต้นไม้ และเห็นว่าเราควรจะต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะดังนี้
นอกจากนั้น กิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร อาจแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ
1. กิจกรรมทางการบริหาร เป็นเรื่องของผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้ดำเนินการ ได้แก่
1.1 ให้ทำงานแทนกัน
- ควรใช้ในหน่วยงานที่มีบุคลากรไม่มากนัก
1.2 แบ่งความรับผิดชอบ
- แบ่งงานที่ไม่ยากนักให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีโอกาสได้รับผิดชอบตัดสินใจบ้าง
1.3 มอบหมายให้ทำงานโครงการพิเศษ
- มีข้อดีที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้เห็นทักษะในการบริหาร (Managerial Skill) ของผู้ได้รับมอบหมายว่า จะสามารถควบคุมเวลาได้หรือไม่ รู้จักกระจายงานเป็นหรือเปล่า ฯลฯ
1.4 Understudy
- เป็นการให้ศึกษาวิธีการทำงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งอย่างละเอียดจากผู้ที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่เดิม เพื่อที่จะให้สามารถ ทำแทนกันได้
1.5 Rotation
- คือ การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน มีลักษณะ คือ
1) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนลักษณะงาน (Job Rotation)
2) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (Location Rotation)
2. กิจกรรมทางด้านการฝึกอบรม - เป็นกิจกรรมที่องค์กรมอบหมายให้หน่วยงาน หรือกลุ่มบุคลากรรับผิดชอบดำเนินการ อาทิเช่น
2.1 การจัดฝึกอบรมเองภายในองค์กร (In house training)
- เป็นการจัดฝึกอบรมให้บุคลากรภายในองค์กรได้เข้าอบรมพร้อม ๆ กัน
ทีละจำนวนมากๆ (Class room training) โดยดำเนินการตามขั้นตอนในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากร
2.2 การส่งบุคลากรไปอบรมภายนอกองค์กร
2.3 การจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop
- มักเป็นการยกปัญหาที่มีอยู่มาให้ศึกษาหรือทดลองปฏิบัติ และอาจใช้เป็น
แนวปฏิบัติหลังการประชุมฯ
2.4 ดูงาน
- เป็นการไปขอฟังการบรรยายสรุปถึงลักษณะการจัดระบบงาน และวิธีการปฏิบัติงานจริงของหน่วยงานอื่นๆ ที่สนใจศึกษา ณ ที่ตั้งของหน่วยงานนั้น
2.5 การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานจริงอื่น ๆ ดังที่เรียกว่า การฝึกอบรมในที่ทำการปกติหรือ On the job training ได้แก่
2.5.1 การสอนแนะหรือการให้คำปรึกษา (Coaching/Counseling) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา ควบคุมดูแลให้บุคลากรลงมือปฏิบัติงานจริง โดยให้คำปรึกษาแนะนำอย่างใกล้ชิด การ coaching นี้ อาจหมายความรวมถึง การเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอนเฉพาะเรื่องงานเท่านั้น อาจรวมทั้งเรื่องเกี่ยวกับคน หรือการวางตัวในองค์การด้วยก็ได้ และ
2.5.2 การสอนงานหรือนิเทศงาน (Job Instruction/Job Supervision) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา สอนงานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานในสังกัด โดยเน้นถึงการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอน และการที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องสาธิตหรือแสดง วิธีปฏิบัติงานให้เข้าใจก่อน แล้วจึงควบคุมดูแลให้ปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง
3. กิจกรรมด้านการวางแผนพัฒนาอาชีพ (Career Path หรือ Career Planning) เป็นแนวทางการ พัฒนาบุคลากร ซึ่งจะต้องเป็นนโยบายขององค์กร เพราะจะต้องครอบคลุมบุคลากรทุกระดับและทุกสายงาน นั่นคือ เป็นการวางแผน การพัฒนาบุคลากรให้มีความก้าวหน้าในสายงานอาชีพที่ครองอยู่ โดยระบุว่า บุคลากรแต่ละตำแหน่งงาน จะต้องได้รับการ ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความรู้ หรือทักษะในด้านใดและเมื่อใด จึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนระดับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ โดยฝ่ายบุคคล ขององค์กรนั้นอาจเป็นผู้รับผิดชอบจัดกิจกรรมในการพัฒนานั้นให้ อาทิเช่น
3.1 การฝึกอบรมเฉพาะระดับ (Pre-promotion training) - จัดให้เฉพาะบุคคลซึ่งดำรงตำแหน่งอยู่ในระดับ ที่อยู่ในข่ายที่จะเลื่อนระดับตำแหน่งสูงขึ้นได้
3.2 กิจกรรมก่อนเลื่อนตำแหน่งอื่น ๆ เช่น
- การทดสอบ
- การมอบให้ทำงานวิชาการ เช่น การเขียนรายงาน หรือโครงการ
4. กิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน
มีกิจกรรมหลายชนิดที่องค์การอาจส่งเสริมให้พนักงานกระทำร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยอาจมีจุดมุ่งหมายหลัก ในการร่วมกัน พัฒนางาน หรือคุณภาพชีวิตการทำงานด้วยตัวของพนักงานเอง แต่ผลพลอยได้ที่สำคัญ คือ การพัฒนาตัวพนักงานเองในหลายๆ ด้าน ทั้งในด้านการทำงานเป็นทีม การสร้างทักษะในการคิดวิเคราะห์เพื่อแก้ปัญหา การรู้จักใช้ความริริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจน การสร้างนิสัย ในการจัดเก็บข้อมูลให้เป็นประโยชน์ ฯลฯ กิจกรรมดังกล่าวนี้มีหลายชนิด อาทิเช่น
4.1 กิจกรรมกลุ่มคุณภาพงาน หรือ Quality Control Circles (QC Circles หรือ Q.C.C.) (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 1)
4.2 กิจกรรมข้อเสนอแนะ (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 2)
4.3 กิจกรรม 5 ส. (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 3)
การเลือกใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคล
เนื่องจากการพัฒนาบุคคลจัดเป็นการลงทุน (Investment) ซึ่งย่อมจะต้องการผลตอบแทนมาสู่องค์การ จึงควรเลือก ใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคลให้เหมาะสม เพื่อลดการสูญเปล่า ดังที่มีผู้สรุปถึงแนวคิดในการเลือกใช้กิจกรรมไว้ 3 แนวทาง คือ
แนวทางที่ 1. พิจารณาที่ตัวบุคลากรถึงศักยภาพในการพัฒนา (Potentiality) เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ดังที่แสดงไว้ในตารางข้างล่างนี้
ตารางแสดงถึงศักยภาพในการพัฒนาของทรัพยากรบุคคล
(เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน)
พวก High Flyer คือ กลุ่มบุคลากรที่องค์กร ควรพัฒนาด้วยกิจกรรมทางการบริหาร จึงจะได้ผลดี เนื่องจากมีศักยภาพ ในการพัฒนาสูง และในขณะเดียวกันมีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ สมควรที่องค์กรจะลงทุนให้การพัฒนามากที่สุด
พวก Work Horse คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรพัฒนาด้วยการฝึกอบรม หรือการวางแผนพัฒนาอาชีพ เนื่องจากมีทั้ง ศักยภาพ ในการพัฒนา และมีผลการปฏิบัติงานอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง สมควรที่จะได้รับการดูแลให้การฝึกอบรม อย่างสม่ำเสมอ และได้รับการ เลื่อนตำแหน่งไปตามลำดับ ระหว่างการพัฒนา
ส่วนพวกสุดท้าย พวก Dead Wood คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรได้รับการพัฒนาด้วยกิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดจิตสำนึกในการปรับปรุงและพัฒนาเป็นสำคัญ
แนวทางที่ 2. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร โดยพิจารณาจากนโยบายขององค์การ หากกิจกรรมใด ที่มิได้รับการ สนับสนุนจากนโยบายของหน่วยงาน ก็อาจนำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรอย่างไม่เป็นทางการ
แนวทางที่ 3. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากรโดยพิจารณาถึงความสร้างให้เกิด ความสมดุลระหว่าง “คนกับงาน” ของบุคลากรรายดังกล่าวประกอบด้วย ดังที่แสดงในตารางข้างล่างนี้
แนวความคิดนี้ เน้นถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีความสมบูรณ์พร้อมในทุกด้าน โดยไม่ขาดด้านใดด้านหนึ่ง จนทำให้บุคลากร รายใดรายหนึ่งไม่สามารถประสบผลสำเร็จในสายงานของตนได้ในระยะยาว เช่น บุคคลหนึ่งมีความสามารถ ในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ ของนักวิชาการเงินและบัญชีเป็นอย่างยิ่ง แต่ไม่สามารถขึ้นไปดำรงตำแหน่งบริหารในฐานะของหัวหน้างานบัญชีได้เลย เนื่องจากขาด มนุษยสัมพันธ์และความสามารถในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่น เป็นต้น ดังนั้น การพัฒนา บุคลากร จึงต้องคำนึงถึงความสมดุลในด้านต่างๆ ของผู้รับการพัฒนาด้วย
เทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ กับการบริหารงานฝึกอบรม
อีกเรี่องหนึ่งที่เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมควรรู้คือ หลักและเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ซึ่งเป็นความรู้ที่จำเป็นอย่างยิ่ง สำหรับนำมาประยุกต์ใช้ในการดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการฝึกอบรม ขั้นตอนเ หล่านี้ได้แก่ การหาความจำเป็นในการฝึกอบรม การเตรียมเนื้อหาหลักสูตร การวางแผนการฝึกอบรม และการประเมินผลการฝึกอบรม ทั้งนี้เพราะถึง แม้ว่าทฤษฎีและแนวความคิดเกี่ยวกับการวิจัยทางสังคมศาสตร์ อาจจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องพันกับการบริหารงาน ฝึกอบรม โดยตรง แต่วิธีปฏิบัติในการวิจัยหลายขั้นตอน ที่สามารถนำมาใช้ในการดำเนินการฝึกอบรม คือ
1. การรวบรวมข้อมูล โดยใช้วิธี
- การสังเกต
- การสัมภาษณ์
- การออกแบบสอบถาม
- การสำรวจและศึกษาวิเคราะห์จากเอกสาร
2. การประเมินและวิเคราะห์ข้อมูล
3. การนำผลที่ได้มาใช้
การนำเอาขั้นตอนในการวางแผนและดำเนินการวิจัย คือ การตั้งปัญหา การตั้งสมมติฐาน การตัดสินใจเลือกวิธีรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ตีความข้อมูล การเสนอและรายงานผล มาใช้ในการบริหารงานฝึกอบรม จะช่วยทำให้ผลการดำเนินงาน ในแต่ละขั้นตอน มีความหมายและน่าเชื่อถือมากขึ้น ตัวอย่างเช่นในการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรม หากมีการดำเนินการ เพื่อให้ได้คำตอบ ที่แน่นอน ว่าอะไรคือปัญหาในการทำงานอย่างแท้จริง ไม่ใช่การฟังจากข่าวลือ ก็จะทำให้การจัดฝึกอบรมสมเหตุสมผลมากขึ้น
ผู้เขียนไม่สามารถนำเอาความรู้เกี่ยวกับหลัก และเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ี่จำเป็นต้องใช้ในการ บริหารงาน ฝึกอบรมมาบรรจุไว้ในคู่มือฉบับนี้ได้ แต่ขอเน้นย้ำว่าเป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม จะต้องศึกษา หาความรู้ เพิ่มเติม เพื่อทำให้การดำเนินงานฝึกอบรมในระยะยาวมีคุณภาพ และเกิดคุณค่าแก่ผู้เข้าอบรม หน่วยงาน และองค์กรอย่างแท้จริง
นอกจากนั้น สำหรับเรื่องต่างๆที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมดในบทนี้นั้น ผู้เขียนเชื่อว่า หากผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมมีความรู้ความเข้าใจ จะช่วยทำให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างมีเหตุมีผล และตระหนัก ถึงที่มาของความจำเป็นในการปฏิบัติงาน ในแต่ละขั้นตอนของการบริหารงานฝึกอบรม ไม่ใช่เพียงแต่ปฏิบัติตามสิ่งที่เคยเห็น หรือเคยปฏิบัติกันมาเท่านั้นเอง และที่สำคัญ อาจช่วยทำให้การดำเนินงานในบทบาท ของผู้จัดโครงการฝึกอบรมมีความสมบูรณ์ขึ้นด้วย
[1] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “นโยบายฝึกอบรม” , การฝึกอบรมหลักสูตรเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม,ฝ่ายฝึกอบรม , กองวิชาการ , สำนักงาน ก.พ., 2520
[2] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ.,2533
[3] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “กระบวนการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ., 2533
[4] สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข , การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล , โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ,กรุงเทพ, 2524
[5] เด่นพงษ์ พลละคร , ” การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา “, วารสารเพิ่มพลผลิต, ปีที่ 28 , ธันวาคม 2531-มกราคม 2532, หน้า 20-25
[6] เอกสารประกอบการฝึกอบรมเรื่อง ” การบริหารงานฝึกอบรม ” ,การฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 2523
[7] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ”
[8] ธนู กุลชล , เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง ” มนุษยพฤติกรรมและการเรียนรู้ในการฝึกอบรม “, การฝึกอบรมหลักสูตร การบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์,2523
เรื่องที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้
การพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดโครงการฝึกอบรมนั้นจะส่งผล และเอื้ออำนวยประโยชน์ให้กับองค์การหรือหน่วยงานได้เพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถและทัศนคติที่มีต่องานของบุคลากรผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเป็นสำคัญ หากจะให้สามารถ ปฏิบัติงานด้านการบริหารงานฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือไปจากจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับกระบวนการ ฝึกอบรม และหลักการบริหารงานฝึกอบรมแต่ละขั้นตอนแล้ว ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมควรจะต้องมีความรู้พื้นฐานทางสังคมศาสตร์ และ พฤติกรรมศาสตร์แขนงต่างๆ อย่างกว้างขวาง เช่นสังคมวิทยา จิตวิทยา และศาสตร์การจัดการ ซึ่งจะช่วยเอื้ออำนวยให้สามารถ กำหนดหลักสูตร และโครงการฝึกอบรมได้ง่ายขึ้น มีความรู้เกี่ยวกับหลักการบริหารบุคคลและการพัฒนาบุคคลด้วยวิธีการอื่นๆ นอกเหนือไปจากการฝึกอบรม มีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ เพื่อให้สามารถปฏิบัติต่อผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสม ตลอดจน เข้าใจถึงหลักการวิจัยทางสังคมศาสตร์อยู่บ้างพอที่จะสามารถทำการสำรวจ เพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น ในการบริหารงาน ฝึกอบรมได้ นอกจากนั้น ผู้ดำเนินการฝึกอบรมยังจำเป็นที่จะต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งด้านการเขียนและการพูดในที่ชุมนุมชน ตลอดจนมีมนุษยสัมพันธ์ดีเพื่อให้สามารถติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้เข้าอบรม และประสานงานกับผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วย
นอกจากการมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวข้างต้นนี้แล้ว ทัศนคติของผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม ยังเป็นสิ่งสำคัญที่มีผล กระทบต่อการดำเนินงานฝึกอบรมอีกด้วย กล่าวคือ ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมเองจะต้องเป็นผู้ที่เห็น ความสำคัญของการฝึกอบรม ต่อการพัฒนาบุคลากร มีความเห็นสอดคล้องกับหลักการและแนวคิดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม รวมทั้งควรจะต้องมีความเชื่อว่า การฝึกอบรมนั้นเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยในการพัฒนาบุคลากร และนำไปสู่การปรับปรุงการบริหารได้ ทัศนคติเช่นนี้จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อเขามีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ หลักการบริหารงานฝึกอบรม ตลอดจนเรื่องต่าง ๆ ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานที่เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม ควรรู้ดังกล่าวไว้ข้างต้นนั่นเอง ดังนั้น เพื่อปูพื้นฐานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรม จึงจะขอเริ่มต้นคู่มือการจัดโครงการฝึกอบรม เพื่อพัฒนาบุคลากรด้วยการกล่าวถึงแนวคิดและหลักการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเสียก่อน
ความหมายของการฝึกอบรม
มีผู้ให้คำนิยามความหมายของการฝึกอบรมไว้อย่างมากมาย ขึ้นอยู่กับว่ามองการฝึกอบรมจากแนวคิด (Approach) ใด เช่น
เมื่อมองการฝึกอบรม ในฐานะที่เป็นแนวทางในการพัฒนาข้าราชการตามนโยบายของรัฐ “การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อช่วยให้ข้าราชการมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ และเพื่อให้เกิด ความร่วมมือกันระหว่างข้าราชการในการปฏิบัติงานร่วมกันในองค์การ” หรือ
การฝึกอบรม คือ ” การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญ ความสามารถ และทัศนคติในทางที่ถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่าง ๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ..ไม่ว่าการฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจัดรูปขององค์การ..” [ 1]
ในระยะหลัง เรามักจะมองการฝึกอบรมในเชิงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันสืบเนื่องมาจากเรียนรู้ การฝึก อบรมจึงหมายถึง ” กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จำเป็น และมีทัศนคติที่ดีสำหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของหน่วยงานหรือองค์การนั้น ” [2] และ
การฝึกอบรม คือ ” กระบวนการในอันที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศนคติ และความชำนาญ ในเรื่องหนึ่งเรื่องใด และเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ [3]
จะเห็นได้ว่า ความหมายของการฝึกอบรมมีมากมาย ขึ้นอยู่กับว่าจะพิจารณาจากแนวคิด (Approach)ใดที่เกี่ยวกับ การฝึกอบรม ทั้งนี้ มีแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้
การฝึกอบรมกับการศึกษาและการพัฒนาบุคคล
ทั้งการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรมล้วนแต่มีลักษณะที่สำคัญๆ คล้ายคลึงกัน และเกี่ยวข้องกันจนดูเหมือน จะแยกออกจากกันได้ยาก แต่ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างทั้งสามเรื่องดังกล่าว จะช่วยทำให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะของ
กระบวนการฝึกอบรม ตลอดจนบทบาทและหน้าที่ของผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเพิ่มมากขึ้น
การศึกษาเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ทักษะ ทัศนคติในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ โดยมุ่งเน้นการสร้างคนให้มีความสมบูรณ์ เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตอยู่ในสังคมด้วยดี และสามารถปรับตัว ให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมได้เป็นสำคัญ ถึงแม้ว่า การศึกษายุคปัจจุบันจะเน้นให้ความสำคัญแก่ตัวผู้เรียนเป็นหลัก (Student-Centered) ทั้งในด้านของการจัด เนื้อหาการเรียนรู้ ระดับความยากง่ายและเทคนิควิธีการเรียนรู้ เพื่อให้ตรงกับความสนใจ ความต้องการ ระดับสติปัญญา และความสามารถของผู้เรียนก็ตาม การศึกษาโดยทั่วไปก็ยังคงเป็นการสนองความต้องการของบุคคล ในการ เตรียมพร้อม หรือสร้างพื้นฐานในการเลือกอาชีพมากกว่า การมุ่งเน้นให้นำไปใช้ในการปฏิบัติงานใดงานหนึ่ง นอกจากนั้น การศึกษาเป็นเรื่องที่สามารถกระทำได้ตลอดชีวิต ( Lifelong Education) ไม่จำกัดระยะเวลาอีกด้วย
ส่วนคำว่า การพัฒนาบุคคล นั้น นักวิชาการด้านการฝึกอบรมบางท่านเห็นว่าเกือบจะเป็นเรื่องเดียวกันกับการฝึกอบรม โดยกล่าวว่า การฝึกอบรม เป็นการเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ สำหรับบุคลากรระดับปฏิบัติการ เพื่อให้สามารถทำงานอย่างใด อย่างหนึ่งได้ตามจุดประสงค์เฉพาะอย่าง ในขณะที่การพัฒนาบุคคลนั้น มุ่งเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ จึงเป็นการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรระดับบริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วบุคลากรทั้งสองระดับก็ต้องมีทั้งการฝึก
อบรมและการพัฒนาบุคลากรรวมๆกันไป เพียงแต่ว่าจะเน้นหนักไปในทางใดเท่านั้น [4]
ส่วน เด่นพงษ์ พลละคร เห็นว่าคำว่า การพัฒนาบุคคล เป็นคำที่มีความหมายกว้างมาก กล่าวคือ กิจกรรมใดที่จะ มีส่วน ทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีขึ้น สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่ ที่ยากขึ้นและมีรับผิดชอบ ที่สูงขึ้น ในองค์การได้แล้ว เรียกว่า เป็นการพัฒนาบุคคลทั้งนั้น ซึ่งหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือ การนิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ(Coaching) การให้คำปรึกษาหารือ(Counselling) การมอบหมาย หน้าที่ให้ ทำเป็นครั้งคราว(Job Assignment) การให้รักษาการแทน(Acting) การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางาน
ที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหาความรู้ และประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น(Job Rotation ) เป็นต้น [5]
จากความหมายของการพัฒนาบุคคลดังกล่าวข้างต้น ทำให้เข้าใจได้ทันทีว่าการฝึกอบรมเป็นเพียงวิธีการหนึ่ง หรือ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคคลเท่านั้น เพราะการพัฒนาบุคคลเป็นเรื่องซึ่งมีจุดประสงค์และแนวคิดกว้างขวางกว่าการฝึกอบรม ดังที่มีผู้นิยามว่า การฝึกอบรม คือ ” การพัฒนาบุคลากรให้มี ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไปในทิศทางที่ต้องการ ” [6]
นอกจากนั้น การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น เป็นเรื่องที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เน้นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพ ของงานซึ่งตัวบุคคลนั้นปฏิบัติอยู่ หรือจะปฏิบัติต่อไปในระยะยาว เนื้อหาของเรื่องที่ฝึกอบรมอาจเป็น เรื่องที่ตรงกับความต้องการ ของตัวบุคคลนั้นหรือไม่ก็ได้ แต่จะเป็นเรื่องที่มุ่งเน้นให้ตรงกับงานที่กำลังปฏิบัติอยู่หรือกำลังจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ การฝึกอบรม จะต้องเป็นเรื่องที่จะต้องมีกำหนดระยะเวลาเริ่มต้น และสิ้นสุดลงอย่างแน่นอน โดยมีจุดประสงค์ให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง พฤติกรรม ซึ่งสามารถประเมินผลได้จากการปฏิบัติงานหรือผลงาน (Performance) หลังจากได้รับการฝึกอบรม ในขณะที่การศึกษา เป็นเรื่องระยะยาว และอาจประเมินไม่ได้ในทันที
เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้วข้างต้น อาจระบุความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม ได้ดังนี้
ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม [7]
เท่าที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดในส่วนของการศึกษา การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม อาจสรุปความแตกต่างของทั้ง 3 คำ อย่างสั้น ๆ ได้ดังนี้
การศึกษา(Education) เน้นที่ตัวบุคคล(Individual Oriented)
การฝึกอบรม(Training) เน้นถึงการทำให้สามารถทำงานที่ต้องการได้(Job Oriented)
การพัฒนา(Development) เน้นที่องค์การ(Organizational Oriented) เพื่อให้ตรงกับนโยบาย เป้าหมาย ขององค์การที่สังกัด
การฝึกอบรมกับกระบวนการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น ผู้จัดจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงลักษณะธรรมชาติในกระบวนการ เรียนรู้ของผู้ใหญ่เป็นพื้นฐานเสียก่อน จึงจะมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจเลือกทางเลือกต่าง ๆ ในการดำเนินการตาม กระบวนการ บริหารงานฝึกอบรมได้อย่างเหมาะสม และก่อให้เกิดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ ผู้เข้าอบรมได้ตรงกับ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมมากขึ้น
การฝึกอบรมมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ เนื่องจาก การฝึกอบรมเป็นกระบวนการหนึ่งซึ่งมุ่งก่อให้เกิด การเรียนรู้ ซึ่งหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ค่อนข้างถาวร อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากการ ปฏิบัติที่มี การเน้นย้ำบ่อยๆ [8] โดยที่ผลของการเรียนรู้อาจไม่สามารถสังเกตเห็นได้โดยตรง แต่อาจตรวจสอบได้จากผลของการกระทำ หรือผลงานของผู้เรียน นักจิตวิทยาได้ทำการวิจัยค้นคว้าเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู้ไว้มากมาย ล้วนแต่เห็นว่าการเรียนรู้ของ ผู้ใหญ่แตกต่างจากการเรียนรู้ของเด็ก เรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ อาจพอสรุปเป็นข้อ ๆ ได้ดังนี้
1. ผู้ใหญ่ต้องการรู้เหตุผลในการเรียนรู้ และ ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ต่อเมื่อเขาต้องการจะเรียน
เนื่องจากผู้ใหญ่นั้นเข้าใจตนเอง และรู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจของตนเองได้ ก่อนการเรียนรู้ผู้ใหญ่ มักต้องการจะรู้ว่า เพราะเหตุใดหรือทำไมเขาจึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ เขาจะได้รับ ประโยชน์อะไร จากการเรียนรู้ และจะสูญเสีย ประโยชน์อะไรบ้างถ้าไม่ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านั้น ผู้ใหญ่จึงมีความพร้อมที่จะเรียนรู้ในสิ่งที่เขาต้องการเรียนรู้และพึงพอใจ มากกว่า จะให้ผู้อื่นมากำหนดให้ และมักมีแรงจูงใจในการเรียนรู้จากภายในตนเองมากกว่าแรงจูงใจภายนอก
2.ลักษณะการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในกระบวนการเรียนรู้ ผู้ใหญ่ต้องการเป็นอย่างมากที่จะชี้นำตนเองมากกว่าจะให้ผู้สอน มาชี้นำหรือควบคุมเขา นั่นคือ ผู้ใหญ่อยากที่จะเรียนรู้ด้วยตนเองมากกว่า และด้วยการเรียนรู้มีลักษณะเป็นการแนะแนวมากกว่า การสอน ดังนั้น บทบาทของ ผู้สอนควรจะเป็นการเข้าไปมีส่วนร่วมกับผู้เรียนในกระบวนการค้นหาความจริง หรือที่เรียกว่าผู้อำนวย ความสะดวก ในการเรียนรู้ (Facilitator) มากกว่าที่จะเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ของตนไปยังผู้เรียน นอกจากนั้น บทบาทของผู้อำนวยความสะดวกในการ เรียนรู้ควรจะต้องเป็นผู้สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ ด้วยการยอมรับฟังและยอมรับในการแสดงออก ทัศนคติและความรู้สึกนึกคิด เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของวิชาที่เรียนของผู้เรียน ช่วยให้ผู้เรียนได้เข้าใจถึงจุดมุ่งหมายในการเรียนรู้ของแต่ละคน และของกลุ่ม ทำหน้าที่จัดหาและจัดการทรัพยากรในการเรียนรู้ หรืออาจเป็นแหล่งทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นเสียเอง
3.บทบาทของประสบการณ์ของผู้เรียน
ประสบการณ์ชีวิตมีผลกระทบต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ข้อแตกต่างในการเรียนรู้ที่สำคัญระหว่างผู้ใหญ่กับเด็กอย่างหนึ่งก็คือ ผู้ใหญ่มีประสบการณ์มากกว่า ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งข้อดีและข้อเสีย ทั้งนี้ เพราะวิธีการเรียนรู้เบื้องต้นของผู้ใหญ่ คือ การวิเคราะห์และค้นหา ความจริงจากประสบการณ์ ซึ่งนักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่า หากเขารับรู้ว่า สิ่งที่เขาเรียนรู้นั้นมีส่วนช่วยรักษา หรือเสริมสร้าง ประสบการณ์ภายในตัวเขา ผู้ใหญ่ก็จะเรียนรู้ได้มากขึ้น แต่ถ้าหากกิจกรรมใดหรือประสบการณ์ใด จะทำให้มีการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างภายในของเขา ผู้ใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะต่อต้านโดยการปฏิเสธหรือบิดเบือนกิจกรรมหรือประสบการณ์นั้น ๆ
นอกจากนั้น ประสบการณ์เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ใหญ่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล เพราะยิ่งอายุมากขึ้น ประสบการณ์ของ ผู้ใหญ่ก็ยิ่งจะแตกต่างมากยิ่งขึ้น ดังนั้น การจัดกิจกรรมการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ จึงควรจะคำนึงถึงทั้งในด้านของความแตกต่าง ระหว่างบุคคลของผู้ใหญ่ และควรจะอาศัยข้อดีของการมีประสบการณ์ของผู้ใหญ่ และทำให้ประสบการณ์นั้นมีคุณค่าโดยการ ใช้เทคนิคฝึกอบรมต่างๆ ซึ่งเน้นการเรียนรู้โดยอาศัยประสบการณ์(Experiential techniques) ทำให้ผู้เรียนได้มีโอกาส ผสมผสานความรู้ใหม่กับประสบการณ์เดิมที่มีอยู่ ทำให้การเรียนรู้ที่ได้รับใหม่นั้นมีความหมายเพิ่มเติมขึ้นอีก อาทิเช่น วิธีการ
อภิปรายกลุ่ม กิจกรรมการแก้ปัญหา กรณีศึกษา และเทคนิคการฝึกอบรมโดยอาศัยกระบวนการกลุ่มต่างๆ
4. แนวโน้มในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
โดยทั่วไปเด็กมีแนวโน้มที่จะเรียนรู้โดยอาศัยเนื้อหาวิชาและมองการเรียนรู้ในลักษณะเอง การแสวงหาความรู้จากเนื้อหาสาระ ของวิชาใดวิชาหนึ่งโดยตรง แต่สำหรับผู้ใหญ่ การเรียนรู้จะมุ่งไปที่ชีวิตประจำวัน(Life-centered) หรือเน้นที่งาน หรือการ แก้ปัญหา(Task-centered) เสียมากกว่า นั่นคือ ผู้ใหญ่จะยอมรับและสนใจกิจกรรมการเรียนรู้ของเขา หากเขาเชื่อและเห็นว่า การเรียนรู้นั้น ๆ จะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น หรือช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันฃองเขา ดังนั้น การจัดหลักสูตรเพื่อการเรียนการสอน ผู้ใหญ่จึงควรจะอาศัยสถานการณ์ต่าง ๆ รอบตัวของเขา และเป็นการเพิ่มความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหา ในชีวิตจริงของเขาด้วย
5. บรรยากาศในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีกว่าในบรรยากาศที่มีการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ทั้งทางกายภาพ เช่น การจัดแสงสว่าง และ อุณหภูมิของห้องให้พอเหมาะ มีการจัดที่นั่งที่เอื้อต่อการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนกับผู้เรียน หรือระหว่างผู้เรียนด้วยกันได้สะดวก และมีบรรยากาศของการยอมรับในความแตกต่างในทางความคิด และประสบการณ์ที่แตกต่างกันของแต่ละคน มีความเคารพซึ่งกัน และกัน มีอิสรภาพและการสนับสนุนให้มีการแสดงออก และมีความเป็นกันเอง มากกว่าบังคับด้วยระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆ ผู้ใหญ่ก็จะ ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มากกว่า ตรงกันข้าม หากผู้ใหญ่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่ขมขู่ เขาก็มักจะยืนหยัด ไม่ยอมยืดหยุ่น หรือไม่ยอมปรับตนเองให้เข้ากับสภาพแวดล้อมนั้น แต่ถ้าหากเขารู้สึกว่าอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย เขาจะยอมรับ และปรับตนเองให้เข้ากับประสบการณ์และสิ่งแวดล้อมนั้น ๆ ได้
จากลักษณะและธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้นมีผู้สรุปถึงหลักสำคัญในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ไว้สั้น ๆ ดังนี้ คือ
1. ผู้ใหญ่จะเรียนเมื่อเขาต้องการจะเรียน
2. ผู้ใหญ่จะเรียนเฉพาะสิ่งที่เขามีความรู้สึกว่ามีความจำเป็นจะต้องเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียนเพื่อนำไปปฏิบัติ
3. ผู้ใหญ่เรียนรู้โดยการกระทำได้ดีกว่า การสอนผู้ใหญ่จึงควรใช้วิธีการหลายๆอย่างรวมทั้งให้ลงมือกระทำด้วย
4. จุดศูนย์กลางในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่อยู่ที่ปัญหา และปัญหาเหล่านั้นจะต้องเป็นจริง
5. ประสบการณ์มีผลกระทบกระเทือนต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งคุณและโทษต่อการเรียนรู้
6. ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้อย่างดียิ่งในบรรยากาศแวดล้อมที่เป็นกันเอง ไม่ใช่รู้สึกถูกบังคับโดยระเบียบกฎเกณฑ์
7. ผู้ใหญ่ต้องการการแนะแนวไม่ใช่การสอน และต้องการการวัดผลด้วยตนเอง มากกว่าการให้คะแนน
นอกจากนั้น บทบาทที่สำคัญของผู้สอน วิทยากร หรือผู้อำนวยความสะดวก(Facilitators) ในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมจะต้องเข้าใจและพยายามดำเนินการต่างๆในการจัดฝึกอบรม ให้สอดคล้องกันด้วยนั้น อาจสรุปได้ดังนี้
1. ผู้สอนจะต้องยอมรับว่าผู้เรียนแต่ละคนมีคุณค่า และจะต้องเคารพในความรู้สึกนึกคิดและความเห็น ตลอดจน ประสบการณ์ของเขาด้วย
2. ผู้สอนควรพยายามทำให้ผู้เรียนตระหนักด้วยตัวเองว่ามีความจำเป็นที่เขาจะต้องปรับพฤติกรรม (ทั้งด้านความรู้ ความเข้าใจ ความสามารถ และทัศนคติ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยการเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และอาจประสบปัญหาอย่างใดบ้าง อันเนื่องมาจากการขาดพฤติกรรมที่มุ่งหวังดังกล่าว
3. ควรจัดสิ่งแวดล้อมทางกายภาพให้สะดวกสบาย (เช่น ที่นั่ง อุณหภูมิ แสงสว่าง การถ่ายเทอากาศ ฯลฯ ) รวมทั้งเอื้อต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเองได้สะดวกอีกด้วย ( เช่น ไม่ควรจัดให้มีการนั่งข้างหน้าข้างหลังซึ่งกันและกัน )
4. ผู้สอนจะต้องแสวงหาวิธีการที่จะแสวงหาความสัมพันธ์อันดี ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเพี่อสร้าง ความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ และความช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยการยั่วยุหรือสนับสนุนให้มีกิจกรรมที่ต้องมีการให้ ความร่วมมือร่วมใจกันและกัน และในขณะเดียวกันควรพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขัน และการใช้วิจารณญาณตัดสินว่าอะไรควรไม่ควรอีกด้วย
5. หากเป็นไปได้ ผู้สอนควรเปิดโอกาสให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมในเรื่องดังต่อไปนี้
1) การพิจารณากำหนดวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ ตามความต้องการของผู้เรียน โดยสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ของผู้สอน และของเนื้อหาวิชาด้วย
2) การพิจารณาทางเลือกในการกำหนดกิจกรรมเพื่อการเรียนการสอน รวมทั้งการเลือกวัสดุอุปกรณ์ และวิธีการเรียนการสอน
3) การพิจารณากำหนดมาตรการหรือเกณฑ์การเรียนการสอนซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกัน รวมทั้งร่วมกันกำหนด เครื่องมือและวิธีการวัดผลความก้าวหน้าเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรกด้วย
6. ผู้สอนจะต้องช่วยผู้เรียนให้รู้จักพัฒนาขั้นตอนและวิธีการในการประเมินตนเองตามเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว
แนวคิดในการพัฒนาบุคลากร
ผู้เขียนได้เคยมีโอกาสไปดูงาน ณ หน่วยงานเอกชนขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ซึ่งหัวหน้าส่วนพัฒนาบุคคลของหน่วยงานดังกล่าว ได้บรรยายสรุปถึงแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ของหน่วยงานแห่งนั้นไว้อย่างน่าสนใจว่า เราอาจแบ่งจุดประสงค์ในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 3 ประการใหญ่ ๆ คือ
1. เพื่อให้บุคลากรทำงานได้ ทำงานดี ทำงานเก่ง และทำงานแทนกันได้
2. เพื่อเพิ่มคุณค่าของคน
3. เพื่อเพิ่มความก้าวหน้าในอาชีพ
ทั้งนี้ โดยอาจแบ่งแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 2 รูปแบบ หรือ Models คือ
แนวคิดนี้มองการพัฒนาบุคลากรในเชิงระบบ ประกอบด้วย 3 ส่วนหลัก คือ
1) Inputs หรือสิ่งนำเข้า ซึ่งได้แก่ ทรัพยากรต่างๆเช่น เงินงบประมาณ บุคคล วัสดุ อุปกรณ์ ตลอดจน นโยบายและแนวคิด ในการบริหารงานการพัฒนาบุคลากร วิธีการที่ใช้ในการพัฒนาบุคลากร และเทคโนโลยีต่างๆ ฯลฯ ซึ่งหน่วยงานทุ่มเท หรือใส่เข้าไป ในระบบการพัฒนาบุคลากร
2) Process หรือ กระบวนการพัฒนาบุคคล หมายถึง การฝึกอบรม การสัมมนา การประชุมเชิงปฏิบัติการ หรือการ ดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะอื่นๆ เช่น การมอบหมายงาน การหมุนเวียนหน้าที่การงาน (Job Rotation) เป็นต้น และ
3) Outputs หรือผลลัพธ์ คือบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาแล้ว รวมทั้งข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับผลลัพธ์ ซึ่งจะส่งผลกระทบ เป็นข้อมูลย้อนกลับ หรือ Feedback เพื่อใช้ในการปรับปรุงการพัฒนาบุคลากรต่อไปอีก
แนวคิดนี้ต้องการเน้นถึงประเด็นสำคัญว่า ถ้าต้องการผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ ก็จำเป็นต้องใส่สิ่งนำเข้าที่สมบูรณ์ และมีคุณภาพ เข้าไปในระบบ และดูแลให้กระบวนการพัฒนาบุคลากร มีประสิทธิภาพด้วย
2. Agricultural Model หรือแนวคิดเชิงเกษตรกรรม ซึ่งเปรียบเทียบการพัฒนาบุคคลเช่นเดียวกับการปลูกต้นไม้ และเห็นว่าเราควรจะต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะดังนี้
นอกจากนั้น กิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร อาจแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ
1. กิจกรรมทางการบริหาร เป็นเรื่องของผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้ดำเนินการ ได้แก่
1.1 ให้ทำงานแทนกัน
- ควรใช้ในหน่วยงานที่มีบุคลากรไม่มากนัก
1.2 แบ่งความรับผิดชอบ
- แบ่งงานที่ไม่ยากนักให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีโอกาสได้รับผิดชอบตัดสินใจบ้าง
1.3 มอบหมายให้ทำงานโครงการพิเศษ
- มีข้อดีที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้เห็นทักษะในการบริหาร (Managerial Skill) ของผู้ได้รับมอบหมายว่า จะสามารถควบคุมเวลาได้หรือไม่ รู้จักกระจายงานเป็นหรือเปล่า ฯลฯ
1.4 Understudy
- เป็นการให้ศึกษาวิธีการทำงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งอย่างละเอียดจากผู้ที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่เดิม เพื่อที่จะให้สามารถ ทำแทนกันได้
1.5 Rotation
- คือ การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน มีลักษณะ คือ
1) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนลักษณะงาน (Job Rotation)
2) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (Location Rotation)
2. กิจกรรมทางด้านการฝึกอบรม - เป็นกิจกรรมที่องค์กรมอบหมายให้หน่วยงาน หรือกลุ่มบุคลากรรับผิดชอบดำเนินการ อาทิเช่น
2.1 การจัดฝึกอบรมเองภายในองค์กร (In house training)
- เป็นการจัดฝึกอบรมให้บุคลากรภายในองค์กรได้เข้าอบรมพร้อม ๆ กัน
ทีละจำนวนมากๆ (Class room training) โดยดำเนินการตามขั้นตอนในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากร
2.2 การส่งบุคลากรไปอบรมภายนอกองค์กร
2.3 การจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop
- มักเป็นการยกปัญหาที่มีอยู่มาให้ศึกษาหรือทดลองปฏิบัติ และอาจใช้เป็น
แนวปฏิบัติหลังการประชุมฯ
2.4 ดูงาน
- เป็นการไปขอฟังการบรรยายสรุปถึงลักษณะการจัดระบบงาน และวิธีการปฏิบัติงานจริงของหน่วยงานอื่นๆ ที่สนใจศึกษา ณ ที่ตั้งของหน่วยงานนั้น
2.5 การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานจริงอื่น ๆ ดังที่เรียกว่า การฝึกอบรมในที่ทำการปกติหรือ On the job training ได้แก่
2.5.1 การสอนแนะหรือการให้คำปรึกษา (Coaching/Counseling) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา ควบคุมดูแลให้บุคลากรลงมือปฏิบัติงานจริง โดยให้คำปรึกษาแนะนำอย่างใกล้ชิด การ coaching นี้ อาจหมายความรวมถึง การเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอนเฉพาะเรื่องงานเท่านั้น อาจรวมทั้งเรื่องเกี่ยวกับคน หรือการวางตัวในองค์การด้วยก็ได้ และ
2.5.2 การสอนงานหรือนิเทศงาน (Job Instruction/Job Supervision) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา สอนงานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานในสังกัด โดยเน้นถึงการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอน และการที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องสาธิตหรือแสดง วิธีปฏิบัติงานให้เข้าใจก่อน แล้วจึงควบคุมดูแลให้ปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง
3. กิจกรรมด้านการวางแผนพัฒนาอาชีพ (Career Path หรือ Career Planning) เป็นแนวทางการ พัฒนาบุคลากร ซึ่งจะต้องเป็นนโยบายขององค์กร เพราะจะต้องครอบคลุมบุคลากรทุกระดับและทุกสายงาน นั่นคือ เป็นการวางแผน การพัฒนาบุคลากรให้มีความก้าวหน้าในสายงานอาชีพที่ครองอยู่ โดยระบุว่า บุคลากรแต่ละตำแหน่งงาน จะต้องได้รับการ ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความรู้ หรือทักษะในด้านใดและเมื่อใด จึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนระดับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ โดยฝ่ายบุคคล ขององค์กรนั้นอาจเป็นผู้รับผิดชอบจัดกิจกรรมในการพัฒนานั้นให้ อาทิเช่น
3.1 การฝึกอบรมเฉพาะระดับ (Pre-promotion training) - จัดให้เฉพาะบุคคลซึ่งดำรงตำแหน่งอยู่ในระดับ ที่อยู่ในข่ายที่จะเลื่อนระดับตำแหน่งสูงขึ้นได้
3.2 กิจกรรมก่อนเลื่อนตำแหน่งอื่น ๆ เช่น
- การทดสอบ
- การมอบให้ทำงานวิชาการ เช่น การเขียนรายงาน หรือโครงการ
4. กิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน
มีกิจกรรมหลายชนิดที่องค์การอาจส่งเสริมให้พนักงานกระทำร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยอาจมีจุดมุ่งหมายหลัก ในการร่วมกัน พัฒนางาน หรือคุณภาพชีวิตการทำงานด้วยตัวของพนักงานเอง แต่ผลพลอยได้ที่สำคัญ คือ การพัฒนาตัวพนักงานเองในหลายๆ ด้าน ทั้งในด้านการทำงานเป็นทีม การสร้างทักษะในการคิดวิเคราะห์เพื่อแก้ปัญหา การรู้จักใช้ความริริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจน การสร้างนิสัย ในการจัดเก็บข้อมูลให้เป็นประโยชน์ ฯลฯ กิจกรรมดังกล่าวนี้มีหลายชนิด อาทิเช่น
4.1 กิจกรรมกลุ่มคุณภาพงาน หรือ Quality Control Circles (QC Circles หรือ Q.C.C.) (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 1)
4.2 กิจกรรมข้อเสนอแนะ (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 2)
4.3 กิจกรรม 5 ส. (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 3)
การเลือกใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคล
เนื่องจากการพัฒนาบุคคลจัดเป็นการลงทุน (Investment) ซึ่งย่อมจะต้องการผลตอบแทนมาสู่องค์การ จึงควรเลือก ใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคลให้เหมาะสม เพื่อลดการสูญเปล่า ดังที่มีผู้สรุปถึงแนวคิดในการเลือกใช้กิจกรรมไว้ 3 แนวทาง คือ
แนวทางที่ 1. พิจารณาที่ตัวบุคลากรถึงศักยภาพในการพัฒนา (Potentiality) เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ดังที่แสดงไว้ในตารางข้างล่างนี้
ตารางแสดงถึงศักยภาพในการพัฒนาของทรัพยากรบุคคล
(เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน)
พวก High Flyer คือ กลุ่มบุคลากรที่องค์กร ควรพัฒนาด้วยกิจกรรมทางการบริหาร จึงจะได้ผลดี เนื่องจากมีศักยภาพ ในการพัฒนาสูง และในขณะเดียวกันมีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ สมควรที่องค์กรจะลงทุนให้การพัฒนามากที่สุด
พวก Work Horse คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรพัฒนาด้วยการฝึกอบรม หรือการวางแผนพัฒนาอาชีพ เนื่องจากมีทั้ง ศักยภาพ ในการพัฒนา และมีผลการปฏิบัติงานอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง สมควรที่จะได้รับการดูแลให้การฝึกอบรม อย่างสม่ำเสมอ และได้รับการ เลื่อนตำแหน่งไปตามลำดับ ระหว่างการพัฒนา
ส่วนพวกสุดท้าย พวก Dead Wood คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรได้รับการพัฒนาด้วยกิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดจิตสำนึกในการปรับปรุงและพัฒนาเป็นสำคัญ
แนวทางที่ 2. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร โดยพิจารณาจากนโยบายขององค์การ หากกิจกรรมใด ที่มิได้รับการ สนับสนุนจากนโยบายของหน่วยงาน ก็อาจนำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรอย่างไม่เป็นทางการ
แนวทางที่ 3. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากรโดยพิจารณาถึงความสร้างให้เกิด ความสมดุลระหว่าง “คนกับงาน” ของบุคลากรรายดังกล่าวประกอบด้วย ดังที่แสดงในตารางข้างล่างนี้
แนวความคิดนี้ เน้นถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีความสมบูรณ์พร้อมในทุกด้าน โดยไม่ขาดด้านใดด้านหนึ่ง จนทำให้บุคลากร รายใดรายหนึ่งไม่สามารถประสบผลสำเร็จในสายงานของตนได้ในระยะยาว เช่น บุคคลหนึ่งมีความสามารถ ในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ ของนักวิชาการเงินและบัญชีเป็นอย่างยิ่ง แต่ไม่สามารถขึ้นไปดำรงตำแหน่งบริหารในฐานะของหัวหน้างานบัญชีได้เลย เนื่องจากขาด มนุษยสัมพันธ์และความสามารถในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่น เป็นต้น ดังนั้น การพัฒนา บุคลากร จึงต้องคำนึงถึงความสมดุลในด้านต่างๆ ของผู้รับการพัฒนาด้วย
เทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ กับการบริหารงานฝึกอบรม
อีกเรี่องหนึ่งที่เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมควรรู้คือ หลักและเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ซึ่งเป็นความรู้ที่จำเป็นอย่างยิ่ง สำหรับนำมาประยุกต์ใช้ในการดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการฝึกอบรม ขั้นตอนเ หล่านี้ได้แก่ การหาความจำเป็นในการฝึกอบรม การเตรียมเนื้อหาหลักสูตร การวางแผนการฝึกอบรม และการประเมินผลการฝึกอบรม ทั้งนี้เพราะถึง แม้ว่าทฤษฎีและแนวความคิดเกี่ยวกับการวิจัยทางสังคมศาสตร์ อาจจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องพันกับการบริหารงาน ฝึกอบรม โดยตรง แต่วิธีปฏิบัติในการวิจัยหลายขั้นตอน ที่สามารถนำมาใช้ในการดำเนินการฝึกอบรม คือ
1. การรวบรวมข้อมูล โดยใช้วิธี
- การสังเกต
- การสัมภาษณ์
- การออกแบบสอบถาม
- การสำรวจและศึกษาวิเคราะห์จากเอกสาร
2. การประเมินและวิเคราะห์ข้อมูล
3. การนำผลที่ได้มาใช้
การนำเอาขั้นตอนในการวางแผนและดำเนินการวิจัย คือ การตั้งปัญหา การตั้งสมมติฐาน การตัดสินใจเลือกวิธีรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ตีความข้อมูล การเสนอและรายงานผล มาใช้ในการบริหารงานฝึกอบรม จะช่วยทำให้ผลการดำเนินงาน ในแต่ละขั้นตอน มีความหมายและน่าเชื่อถือมากขึ้น ตัวอย่างเช่นในการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรม หากมีการดำเนินการ เพื่อให้ได้คำตอบ ที่แน่นอน ว่าอะไรคือปัญหาในการทำงานอย่างแท้จริง ไม่ใช่การฟังจากข่าวลือ ก็จะทำให้การจัดฝึกอบรมสมเหตุสมผลมากขึ้น
ผู้เขียนไม่สามารถนำเอาความรู้เกี่ยวกับหลัก และเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ี่จำเป็นต้องใช้ในการ บริหารงาน ฝึกอบรมมาบรรจุไว้ในคู่มือฉบับนี้ได้ แต่ขอเน้นย้ำว่าเป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม จะต้องศึกษา หาความรู้ เพิ่มเติม เพื่อทำให้การดำเนินงานฝึกอบรมในระยะยาวมีคุณภาพ และเกิดคุณค่าแก่ผู้เข้าอบรม หน่วยงาน และองค์กรอย่างแท้จริง
นอกจากนั้น สำหรับเรื่องต่างๆที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมดในบทนี้นั้น ผู้เขียนเชื่อว่า หากผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมมีความรู้ความเข้าใจ จะช่วยทำให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างมีเหตุมีผล และตระหนัก ถึงที่มาของความจำเป็นในการปฏิบัติงาน ในแต่ละขั้นตอนของการบริหารงานฝึกอบรม ไม่ใช่เพียงแต่ปฏิบัติตามสิ่งที่เคยเห็น หรือเคยปฏิบัติกันมาเท่านั้นเอง และที่สำคัญ อาจช่วยทำให้การดำเนินงานในบทบาท ของผู้จัดโครงการฝึกอบรมมีความสมบูรณ์ขึ้นด้วย
[1] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “นโยบายฝึกอบรม” , การฝึกอบรมหลักสูตรเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม,ฝ่ายฝึกอบรม , กองวิชาการ , สำนักงาน ก.พ., 2520
[2] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ.,2533
[3] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “กระบวนการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ., 2533
[4] สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข , การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล , โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ,กรุงเทพ, 2524
[5] เด่นพงษ์ พลละคร , ” การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา “, วารสารเพิ่มพลผลิต, ปีที่ 28 , ธันวาคม 2531-มกราคม 2532, หน้า 20-25
[6] เอกสารประกอบการฝึกอบรมเรื่อง ” การบริหารงานฝึกอบรม ” ,การฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 2523
[7] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ”
[8] ธนู กุลชล , เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง ” มนุษยพฤติกรรมและการเรียนรู้ในการฝึกอบรม “, การฝึกอบรมหลักสูตร การบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์,2523
ประมาณ 25 ปี ในสหรัฐอเมริกามีหลายบริษัทเช่น W.L Gore, Volve และ General foods ได้มีการนำเสนอการทำงานเป็นแบบทีมเข้าไปใช้ในขบวนการผลิตแต่ในขณะนั้นยังไม่ได้รับการตอบสนองและไม่มีคนให้ความร่วมมือ อีกทั้งยังดูเป็นสิ่งทีแปลก แต่เมื่อมาถึงในปัจจุบันนี้ ใครที่ไม่ได้ใช้ลักษณะการทำงานเป็นแบบทีมจะเป็นบริษัทที่ ล้าหลัง ในบริษัทใหญ่ ๆ กว่า 500 บริษัท จะมีประมาณ 80 % ที่มีพนักงานที่ทำงานเป็นทีมมากกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานทั้งหมดและบริษัทเล็ก ๆ ก็ใช้ระบบการทำงานเป็นทีมในขบวนการผลิตประมาณ 68 % ด้วยเช่นกัน
การทำงานเป็นทีม ประมาณ 25 ปี ในสหรัฐอเมริกามีหลายบริษัทเช่น W.L Gore, Volve และ General foods ได้มีการนำเสนอการทำงานเป็นแบบทีมเข้าไปใช้ในขบวนการผลิตแต่ในขณะนั้นยังไม่ได้รับการตอบสนองและไม่มีคนให้ความร่วมมือ อีกทั้งยังดูเป็นสิ่งทีแปลก แต่เมื่อมาถึงในปัจจุบันนี้ ใครที่ไม่ได้ใช้ลักษณะการทำงานเป็นแบบทีมจะเป็นบริษัทที่ ล้าหลัง ในบริษัทใหญ่ ๆ กว่า 500 บริษัท จะมีประมาณ 80 % ที่มีพนักงานที่ทำงานเป็นทีมมากกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานทั้งหมดและบริษัทเล็ก ๆ ก็ใช้ระบบการทำงานเป็นทีมในขบวนการผลิตประมาณ 68 % ด้วยเช่นกัน ในการทำงานนั้น ต้องมีทักษะประสบการ์พร้อมทั้งวิจารณญาณที่หลากหลายและองค์กรก็ต้องมีการพัฒนาในการบริหารงาน เพื่อให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ดังนั้น จึงเห็นได้ว่าองค์กรได้นำเอาการทำงานแบบทีมเข้ามาใช้เพราะว่ามีความยืดหยุ่นที่มากขึ้น มีสมรรถภาพในการรวมตัวกันได้รวดเร็วและทันต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ความแตกต่างระหว่างการทำงานแบบทีมและกลุ่ม (Teams vs Groups ) การทำงานแบบทีมกับกลุ่มจะมีความแตกต่างกันดังนี้ การทำงานแบบกลุ่ม (Work group) คือ การรวมกลุ่มที่มีกิจกรรมร่วมเพื่อใช้ข้อมูลร่วมกันและช่วยในการตัดสิ้นใจให้แก่สมาชิกในกลุ่มที่จะทำงานภายในขอบข่ายที่รับผิดชอบของแต่ละคนนั้น ในการทำงานของกลุ่มไม่จำเป็นที่จะต้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้นจึงไม่มีการเชื่อมโยงทรัพยากรและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลในทางบวก นั่นคือเราใส่การทำงานของแต่ละคนเข้าไปผลงานที่ออกรวมกันแล้วจะได้เท่ากับที่ใส่เข้าไปหรืออาจจะน้อยกว่าก็ได้ การทำงานแบบทีม ( Work teams) เป็นการทำงานร่วมกันและส่งเสริมกันไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมที่ได้ออกมาแล้วจะมากกว่าผลงานรวมของแต่ละคนมารวมกัน ในปัจจุบันนี้มีองค์กรจำนวนมากมีการปรับปรุงโครงสร้างการทำงานใหม่โดยเอาการทำงานแบบทีมเข้ามาใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและเพื่อสร้างศักยภาพ (Potential) ในการทำงานให้กับองค์กรเพื่อได้ผลผลิตที่ดีแต่ในการที่จะให้ได้ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นแบบทีมนั้นได้อธิบายคุณลักษณะที่ทีมควรจะเป็นไว้ในบทนี้ ชนิดของทีมงาน การแบ่งทีมในองค์กรสามารถที่จะแบ่งประเภท ตามวัตถุประสงค์ได้ 4 รูปแบบคือ
1. ทีมแก้ปัญหา (Problem - Solving Teams)
2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams)
3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน (Cross - Function Teams)
4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) โดยมีรายละเอียดดังนี้
1. ทีมแก้ปัญหา (Problem - Solving Teams) ประกอบด้วยกลุ่มของพนักงาน และผู้บริหารซึ่งเข้ามารวมกลุ่มด้วยความสมัครใจ และประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ เพื่ออภิปรายหาวิธีการสำหรับการแก้ปัญหา โดยทั่วไปทีมแก้ปัญหาทำหน้าที่เพียงให้คำแนะนำเท่านั้น แต่จะไม่มีอำนาจที่จะทำให้เกิดการกระทำ ตามคำแนะนำ ตัวอย่างของทีมแก้ปัญหาที่นิยมทำกัน คือ ทีม QC (Quality Circles)
2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนล้วนรับผิดชอบต่อลักษณะทั้งหมดของการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยเป็นอิสระจากฝ่ายบริหาร ซึ่งสมาชิกจะปฏิบัติงานโดยทั่วไป มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถที่จะเลือกสมาชิกผู้ร่วมทีม และสามารถให้สมาชิกมีการตรวจสอบซึ่งกันและกัน
3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน (Cross - Function Teams) เป็นการประสมประสานข่ามหน้าที่งาน ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเข้าด้วยกันจากหน้าที่ทางธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อสร้างสมรรถภาพในด้านความแตกต่าง (Differentiation Capabilities) โดยเป็นการใช้กำลังแรงงาน (Task Force) ตั้งเป็นทีมข้ามหน้าที่ชั่วคราวซึ่งมีลักษณะคล้ายกับคณะกรรมการ (Committees) เข้ามาเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน, พัฒนาความคิดใหม่ๆ ร่วมมือกันแก้ปัญหา และทำโครงการที่ซับซ้อน ทีมข้ามหน้าที่ ต้องการเวลามากเพื่อสมาชิกจะต้องเรียนรู้งานที่แตกต่าง ซับซ้อน และต้องใช้เวลาในการสร้างความไว้ใจ และสร้างการทำงานเป็นทีมเนื่องจาก แต่ละคนมาจากภูมิหลังที่แตกต่างกัน
4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) ลักษณะการทำงานจะเป็นทีม แต่สภาพการทำงานจะแยกกันอยู่ ดังนั้นจึงต้องการระบบในการติดต่อสื่อสารระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งอาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสำเร็จของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานร่วมกัน แต่จะมีการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ด้านความรู้สึกทางสังคมในระดับต่ำ ข้อควรระวัง : การทำงานเป็นทีมไม่ได้เป็นคำตอบในการแก้ไขปัญหาเสมอไป เนื่องจากการทำงานเป็นทีมต้องใช้เวลาและทรัพยากรมากกว่าการทำงานคนเดียว ยกตัวอย่างเช่น
ต้องเพิ่มการติดต่อสื่อสารมากขึ้น
ต้องบริหารความขัดแย้งระหว่างกัน
ต้องมีการจัดการประชุม
ต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่ม อย่างไรก็ตามในบางกรณีผลประโยชน์ที่ได้จากการทำงานเป็นทีมก็จะได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า ดังนั้น ผู้บริหารต้องทำการประเมินว่างานใดควรทำคนเดียว และงานประเภทใดที่ต้องใช้ความร่วมมือของทีม คำถาม 3 ข้อ เพื่อดูว่าควรใช้วิธีการทำงานเป็นทีมในการทำงานหรือไม่
1. งานนั้นสามารถทำได้ดีขึ้นหรือไม่ หากใช้คนมากกว่าหนึ่งคน
2. งานนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อทุกคนในกลุ่ม หรือ เพื่อคนใดคนหนึ่ง
3. การเลือกใช้ประเภทของทีมให้เหมาะสมกับสถานการณ์
--------------------------
องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่ 1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design) 2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม 3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน 4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams) จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ
การทำงานเป็นทีมนั้นมีความแตกต่างกันทั้งในรูปแบบและโครงสร้าง
Model นี้ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ว่า การทำงานเป็นทีมดีกว่าการทำงานคนเดียว องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่
1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design)
2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม
3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน
4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ? รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม การออกแบบลักษณะงาน (Work design) ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น องค์ประกอบของงาน (Composition) ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member) การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้
1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise)
2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills) บุคลิกภาพ (Personality) บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity) การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้
1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน
3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ
4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน
5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม
6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร
7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก
8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม
9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม
การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี ขนาดของทีม (Size of Teams) ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility) การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ความชอบของสมาชิก (Member Preference) พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม สภาพแวดล้อม (Context) ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้
1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร
2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล กระบวนการ (Process) กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้
1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose) การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย"
2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals) ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy) ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy" ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น
4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level) ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป
5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing) ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด
การทำงานเป็นทีม ประมาณ 25 ปี ในสหรัฐอเมริกามีหลายบริษัทเช่น W.L Gore, Volve และ General foods ได้มีการนำเสนอการทำงานเป็นแบบทีมเข้าไปใช้ในขบวนการผลิตแต่ในขณะนั้นยังไม่ได้รับการตอบสนองและไม่มีคนให้ความร่วมมือ อีกทั้งยังดูเป็นสิ่งทีแปลก แต่เมื่อมาถึงในปัจจุบันนี้ ใครที่ไม่ได้ใช้ลักษณะการทำงานเป็นแบบทีมจะเป็นบริษัทที่ ล้าหลัง ในบริษัทใหญ่ ๆ กว่า 500 บริษัท จะมีประมาณ 80 % ที่มีพนักงานที่ทำงานเป็นทีมมากกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานทั้งหมดและบริษัทเล็ก ๆ ก็ใช้ระบบการทำงานเป็นทีมในขบวนการผลิตประมาณ 68 % ด้วยเช่นกัน ในการทำงานนั้น ต้องมีทักษะประสบการ์พร้อมทั้งวิจารณญาณที่หลากหลายและองค์กรก็ต้องมีการพัฒนาในการบริหารงาน เพื่อให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ดังนั้น จึงเห็นได้ว่าองค์กรได้นำเอาการทำงานแบบทีมเข้ามาใช้เพราะว่ามีความยืดหยุ่นที่มากขึ้น มีสมรรถภาพในการรวมตัวกันได้รวดเร็วและทันต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ความแตกต่างระหว่างการทำงานแบบทีมและกลุ่ม (Teams vs Groups ) การทำงานแบบทีมกับกลุ่มจะมีความแตกต่างกันดังนี้ การทำงานแบบกลุ่ม (Work group) คือ การรวมกลุ่มที่มีกิจกรรมร่วมเพื่อใช้ข้อมูลร่วมกันและช่วยในการตัดสิ้นใจให้แก่สมาชิกในกลุ่มที่จะทำงานภายในขอบข่ายที่รับผิดชอบของแต่ละคนนั้น ในการทำงานของกลุ่มไม่จำเป็นที่จะต้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้นจึงไม่มีการเชื่อมโยงทรัพยากรและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลในทางบวก นั่นคือเราใส่การทำงานของแต่ละคนเข้าไปผลงานที่ออกรวมกันแล้วจะได้เท่ากับที่ใส่เข้าไปหรืออาจจะน้อยกว่าก็ได้ การทำงานแบบทีม ( Work teams) เป็นการทำงานร่วมกันและส่งเสริมกันไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมที่ได้ออกมาแล้วจะมากกว่าผลงานรวมของแต่ละคนมารวมกัน ในปัจจุบันนี้มีองค์กรจำนวนมากมีการปรับปรุงโครงสร้างการทำงานใหม่โดยเอาการทำงานแบบทีมเข้ามาใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและเพื่อสร้างศักยภาพ (Potential) ในการทำงานให้กับองค์กรเพื่อได้ผลผลิตที่ดีแต่ในการที่จะให้ได้ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นแบบทีมนั้นได้อธิบายคุณลักษณะที่ทีมควรจะเป็นไว้ในบทนี้ ชนิดของทีมงาน การแบ่งทีมในองค์กรสามารถที่จะแบ่งประเภท ตามวัตถุประสงค์ได้ 4 รูปแบบคือ
1. ทีมแก้ปัญหา (Problem - Solving Teams)
2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams)
3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน (Cross - Function Teams)
4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) โดยมีรายละเอียดดังนี้
1. ทีมแก้ปัญหา (Problem - Solving Teams) ประกอบด้วยกลุ่มของพนักงาน และผู้บริหารซึ่งเข้ามารวมกลุ่มด้วยความสมัครใจ และประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ เพื่ออภิปรายหาวิธีการสำหรับการแก้ปัญหา โดยทั่วไปทีมแก้ปัญหาทำหน้าที่เพียงให้คำแนะนำเท่านั้น แต่จะไม่มีอำนาจที่จะทำให้เกิดการกระทำ ตามคำแนะนำ ตัวอย่างของทีมแก้ปัญหาที่นิยมทำกัน คือ ทีม QC (Quality Circles)
2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนล้วนรับผิดชอบต่อลักษณะทั้งหมดของการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยเป็นอิสระจากฝ่ายบริหาร ซึ่งสมาชิกจะปฏิบัติงานโดยทั่วไป มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถที่จะเลือกสมาชิกผู้ร่วมทีม และสามารถให้สมาชิกมีการตรวจสอบซึ่งกันและกัน
3. ทีมที่ทำงานข้ามหน้าที่กัน (Cross - Function Teams) เป็นการประสมประสานข่ามหน้าที่งาน ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเข้าด้วยกันจากหน้าที่ทางธุรกิจที่แตกต่างกัน เพื่อสร้างสมรรถภาพในด้านความแตกต่าง (Differentiation Capabilities) โดยเป็นการใช้กำลังแรงงาน (Task Force) ตั้งเป็นทีมข้ามหน้าที่ชั่วคราวซึ่งมีลักษณะคล้ายกับคณะกรรมการ (Committees) เข้ามาเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน, พัฒนาความคิดใหม่ๆ ร่วมมือกันแก้ปัญหา และทำโครงการที่ซับซ้อน ทีมข้ามหน้าที่ ต้องการเวลามากเพื่อสมาชิกจะต้องเรียนรู้งานที่แตกต่าง ซับซ้อน และต้องใช้เวลาในการสร้างความไว้ใจ และสร้างการทำงานเป็นทีมเนื่องจาก แต่ละคนมาจากภูมิหลังที่แตกต่างกัน
4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) ลักษณะการทำงานจะเป็นทีม แต่สภาพการทำงานจะแยกกันอยู่ ดังนั้นจึงต้องการระบบในการติดต่อสื่อสารระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งอาศัยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสำเร็จของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานร่วมกัน แต่จะมีการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ด้านความรู้สึกทางสังคมในระดับต่ำ ข้อควรระวัง : การทำงานเป็นทีมไม่ได้เป็นคำตอบในการแก้ไขปัญหาเสมอไป เนื่องจากการทำงานเป็นทีมต้องใช้เวลาและทรัพยากรมากกว่าการทำงานคนเดียว ยกตัวอย่างเช่น
ต้องเพิ่มการติดต่อสื่อสารมากขึ้น
ต้องบริหารความขัดแย้งระหว่างกัน
ต้องมีการจัดการประชุม
ต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่ม อย่างไรก็ตามในบางกรณีผลประโยชน์ที่ได้จากการทำงานเป็นทีมก็จะได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า ดังนั้น ผู้บริหารต้องทำการประเมินว่างานใดควรทำคนเดียว และงานประเภทใดที่ต้องใช้ความร่วมมือของทีม คำถาม 3 ข้อ เพื่อดูว่าควรใช้วิธีการทำงานเป็นทีมในการทำงานหรือไม่
1. งานนั้นสามารถทำได้ดีขึ้นหรือไม่ หากใช้คนมากกว่าหนึ่งคน
2. งานนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อทุกคนในกลุ่ม หรือ เพื่อคนใดคนหนึ่ง
3. การเลือกใช้ประเภทของทีมให้เหมาะสมกับสถานการณ์
--------------------------
องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่ 1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design) 2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม 3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน 4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams) จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ
การทำงานเป็นทีมนั้นมีความแตกต่างกันทั้งในรูปแบบและโครงสร้าง
Model นี้ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ว่า การทำงานเป็นทีมดีกว่าการทำงานคนเดียว องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่
1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design)
2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม
3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน
4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ? รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม การออกแบบลักษณะงาน (Work design) ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น องค์ประกอบของงาน (Composition) ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member) การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้
1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise)
2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills) บุคลิกภาพ (Personality) บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity) การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้
1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน
3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ
4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน
5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม
6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร
7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก
8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม
9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม
การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี ขนาดของทีม (Size of Teams) ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility) การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ความชอบของสมาชิก (Member Preference) พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม สภาพแวดล้อม (Context) ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้
1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร
2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล กระบวนการ (Process) กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้
1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose) การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย"
2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals) ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy) ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy" ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น
4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level) ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป
5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing) ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด
ทำทีมมันให้เวิร์ก
โดย สุจินต์ จันทร์นวล"ก็เมื่อตีโจทย์ของปัญหาว่าทำไมทีมไม่เวิร์กแตกแล้ว มีผลวิเคราะห์ทั้งหมดแล้ว ก็เอามาหาแนวคิดแก้ไขทีละจุดทีละประเด็น ได้แนวคิดว่าต้องแก้ยังไง แล้วค่อยมาคิดวิธีทำในการแก้ไข""ฟังดูแล้วมันไม่ซับซ้อนซ่อนเงื่อน ขั้นตอนเยอะแยะไปหน่อยหรือ ยังกะภาษาราชการหรือหลักทฤษฎีจากตำรา ที่ฟังแล้ว อ่านแล้ว ต้องเอามาแปลอีกทียังไงยังงั้น" อดเหน็บแนมมาเสียนาน ลองแหย่ใหม่"ก็ประเภทไม่จับความและแยกแยะให้ดีเสียก่อน จะรู้สึกแบบนี้แหละ ที่จริงแล้วมันก็ไอ้คอมมอนเซนส์ดีๆ นี่แหละ เพียงแต่เอามาแยกพูดให้เห็นเป็นขั้นเป็นตอนเท่านั้นคือคนเราเมื่อเจอปัญหา อารมณ์และความรู้สึกที่มีต่อปัญหานั้นจะมาก่อนสติปัญญาเสมอ และเจ้าสองตัวที่รวดเร็วก่อนความคิดนั้น มันมักจะรีบสรุปรีบฟันธง และทำอะไรให้มันขุ่น มันมัว และมั่ว จนเจ้าสติปัญญาทำงานไม่เต็มที่ โดนชักนำและจูงตามเจ้าสองตัวผู้ไวไฟนั่นไปถ้ารู้จักวิธีควบคุมมัน อย่าให้มันเสือกโชว์ความเร็ว เอาสติปัญญาแซงมาก่อน ก็จะสามารถเห็นอะไรชัดเจนว่าปัญหามันมาจากอะไร สาเหตุมาจากไหน ซึ่งมันก็จะเป็นที่มาของแนวคิดและวิธีลงมือแก้ไขและเจ้าแนวคิดในการแก้ไขกับวิธีลงมือแก้ไขน่ะ ไม่เหมือนกันนะ ส่วนใหญ่พวกไอเดียบรรเจิด ยิ่งพูดเก่ง นำเสนอเก่งเนี่ย เวลาเสนอแนวคิดในการแก้ไข คนฟังจะเคลิ้มเพราะมันใช่เลยแหละ แต่มักจะจบตรงนั้น ไม่ได้บอกว่าแล้ววิธีที่จะทำ ทำอย่างไร ใครทำ ต้องใช้อะไรประกอบบ้างอย่างแบบว่าแนวคิดในการแก้ไข คือต้องทำให้คนที่มีปัญหา สร้างปัญหา เป็นต้นเหตุของปัญหา เข้าใจให้ได้ว่าหยั่งงั้นหยั่งงี้ แต่ไม่ได้บอกว่าใครควรจะเป็นคนพูด พูดยังไง คนพูดที่จะให้พูดนั้น พูดเป็นหรือเปล่า มีวาทศิลป์ มีจิตวิทยาในการใช้คำพูดพอหรือไม่""ยังไม่เห็นเข้าเรื่องเลยนี่หว่า มัวหลอกด่า อยู่ได้""ใครบอก เรื่องนี้แหละที่ต้องสอนให้ทีมเข้าใจเสียก่อนจะได้ไม่ด่วนสรุปอะไรง่ายๆ และไม่ต้องรีบทำเป็นฉลาด ไม่ต้องกลัวนายจะคิดว่าโง่ ได้โจทย์มาต้องทำยังไงก่อน ตีโจทย์ไม่ถูก ก็พังตั้งแต่เริ่มจากนั้นต้องสอนวิธีทำงานเป็นทีมที่แท้จริงให้เข้าใจ ว่ากันตั้งแต่การทำหน้าที่ของหัวหน้าทีม หน้าที่คือการวางประเด็นในการประชุมหารือ หลักใหญ่ของขั้นตอนในการให้คนในทีมพูดออกความเห็น เอาทีละประเด็นขั้นตอนวิเคราะห์โจทย์ตีโจทย์ให้แตก ก็โฟกัสตรงนั้นก่อน อย่าเพิ่งให้ออกนอกประเด็น จากนั้นจึงเป็นประเด็นต่อไป ว่าไปทีละประเด็นจนครบ เสร็จแล้วก็เป็นคนสรุปสรุปก็สรุปจากความคิดเห็นส่วนใหญ่ ไม่ใช่เอาจากตำแหน่งใครใหญ่ เพราะการทำงานเป็นทีมไม่ใช่เรื่องเอาคนใหญ่สุดเป็นหลัก แต่เอาความเห็นส่วนใหญ่เป็นหลัก ไม่งั้นนายเขาจะสั่งให้ทำเป็นทีมทำไม เขาก็สั่งงานไปตามตำแหน่งลำดับขั้นแล้วต้องทำหน้าที่เป็นแค่หัวหน้าในที่ประชุม ควบคุมการประชุมให้อยู่ในประเด็น และเป็นไปตามวาระ เป็นคนสร้างบรรยากาศในที่ประชุมให้ผ่อนคลาย ไม่กดดันและเครียดเกินไป มีการบันทึกและรวบรวมความคิดเห็น ทำให้ทุกคนเข้าใจถึงความเสมอภาคของทุกคนในทีม ผลักดันให้ทุกคนต้องกล้าคิดกล้าแสดงออก เพราะมันคือคอนเซ็ปต์ของการทำงานเป็นทีม รู้จักที่จะชักนำประเด็นไปสู่การประนีประนอม ให้ทำหน้าที่ประมาณนี้ถึงจะถูก ไม่ใช่เอาแต่ชี้นำและลากพวกในทีมไปในทิศทางที่ตัวเองคิดเป็นอันขาดช่วงแรกตัวนายเองต้องคอยกำกับดูแลให้พวกเขาทำตามคอนเซ็ปต์ให้คล่อง ด้วยการเอางานบางงานมาทำไปสอนไปจริงๆ โดยทำตัวเป็นหัวหน้าทีมที่ถูกต้องให้ดูก่อน และให้ทุกคนจดจำไว้ กลยุทธ์และวิธีการในการสร้างบรรยากาศการประชุม วิธีการพูด วิธี แฮนเดิลความขัดแย้งทางความคิดของคนในทีม ต้องทำอย่างไร วิธีทำให้ลงตัวทำยังไงต้องแสดงให้พวกเขาเห็นว่านี่คือสิ่งที่ต้องการ นี่คือวิธีการสร้างลูกน้อง วิธีฝึกคนสร้างคน นี่คือการให้โอกาสที่ทุกคนสามารถจะแสดงฝีมือ โชว์กึ๋น ไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดก็ตาม สิ่งที่ต้องการนี้ไม่ทำให้ใครเสียอะไรเลย ทุกคนได้หมด รวมทั้งบริษัทด้วยต้องทำ ต้องพูด ต้องตอกย้ำ ด้วยการแสดงออกอย่างเอาจริงเอาจังผ่านทางการประชุม การสั่งงาน การติดตามงาน เรื่อยลงไปถึงชั้นปฏิบัติการ เมื่อมีปัญหาจะแก้ยังไง ราวกับใส่โปรแกรมล้างสมองกันเลยว่านี่คือวัฒนธรรมองค์กรในแง่การบริหาร ทำจนกระทั่งคนที่ไม่สามารถปรับตัวปรับใจให้เข้ากับสไตล์การบริหารนี้ จะรู้สึกยากลำบากมากในการเข้ากับคนอื่น จนต้องโดดเดี่ยวตัวเอง ไม่เว้นแม้แต่ระดับบริหาร ประเภทยังมีความคิดที่ล้าหลังก็ต้องถูกบังคับโดยสถานการณ์ให้เปลี่ยนแปลงตาม เพราะนายให้โอกาสเด็กระดับล่างได้แสดงความสามารถอย่างเต็มที่ ไม่ปรับไม่เปลี่ยนมีสิทธิถูกเบียดตกเก้าอี้ได้ทีนี้พอจะเข้าใจและเห็นภาพชัดเจนไหม ว่าการจะทำทีมสร้างทีมลูกน้องให้มันเวิร์กเป็นทีมเวิร์กได้นั้นต้องทำอย่างไร""แปลว่ามันอยู่ที่นายประการเดียวหยั่งงั้นหรือ ?""เริ่มต้นและวางหลักโดยนาย ฝึกสอนโดยนาย ติดตามผล ตอกย้ำโดยนาย รักษาระบบการทำงานแบบนี้โดยนาย ถ้านายไม่เอาจริง ไม่ทำจริง ก็อย่าไปบ่นผิดหวังที่ลูกน้องไม่เป็นทีมเลย เพราะนายเองยังไม่ลึกซึ้งถึงการทำงานเป็นทีมพอเอาแต่เหตุผลโบราณๆ มาอ้าง ทำนองว่าคนไทยเป็นหยั่งงี้แหละ เล่นอะไรเป็นทีมไม่เป็น เล่นคนเดียวละเก่ง ไม่ค่อยจะยอมพูดยอมออกความเห็น กลัวว่าจะไปกระทบความรู้สึกคนอื่น เดี๋ยวเขาจะหาว่างั้นงี้ ไม่ค่อยจะยอมรับผิดชอบ ที่ชอบ คือชอบเห็นข้อไม่ดีของคนอื่น ต่อหน้าไม่ค่อยพูด แต่ชอบไปพูดลับหลังกัน แยกไม่ออก เรื่องความรู้สึกส่วนตัวกับงานเอามาผสมปนเปกัน ไม่ค่อยจะยอมรับความเป็นจริง ถ้าความเป็นจริงนั้นมันทำให้ตัวเองมีผลลบในสายตาคนอื่น เป็นทำนองว่านี่คือพันธุกรรมของคนไทย แก้ไม่ได้ ก็เลยไม่คิดจะแก้ ซึ่งความจริงไม่ใช่ มันทำได้ แก้ได้ มันอยู่ที่ผู้นำจะเปิดกว้างและมีความปรารถนาที่จะแก้จริงๆ หรือเปล่า เข้าใจเข้าถึงจริงๆ หรือเปล่า มีพื้นฐานจิตใจอย่างนั้นจริงๆ หรือเปล่าถ้ามี ทำไมจะแก้ไม่ได้ งานตั้งเยอะแยะหลายประเภทที่ต้องอาศัยคอนเซ็ปต์ของการทำงานเป็นทีม บริษัทของคนไทย ผู้บริหารคนไทย สามารถใช้ระบบทีมนี้สร้างผลงานติดอันดับโลกด้วยซ้ำ อย่างงานโฆษณานี่ไง เป็นต้นใช่ แปลว่ามันอยู่ที่นายประการเดียว เริ่มต้น และรักษาไว้ หลังจากนั้นมันจะเป็นไปตามระบบของมันเอง ทีมมันก็จะเวิร์กด้วยตัวของมันเอง"
การให้ที่ยิ่งใหญ่
โดย : สุจินต์ จันทร์นวล เมื่อ : 8/05/2007 11:49 AM
จะมีผู้บริหารระดับสูงสักกี่คนที่จะใส่ใจกับ การค้นหา และ การสร้างลูกน้อง ใต้บังคับบัญชาที่มีอยู่อย่างเอาจริงเอาจัง ชนิดเข้าทำนองวาระแห่งชาติแบบนโยบายรัฐบาลบางเรื่องส่วนใหญ่ไม่มีเวลาพอที่จะมาใส่ใจกับเรื่องนี้ ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปที่จะเสนอขึ้นมาให้อนุมัติในการที่จะสนับสนุนลูกน้องระดับล่างให้เจริญเติบโตขึ้นมาในสายงานโดยคิดว่าจากความคิดและหลักใหญ่ๆ ที่เคยพูดๆ ไว้กับผู้บริหารทุกระดับ ว่าน่าที่จะพิจารณาให้โอกาสลูกน้องคนเก่าที่ทำอยู่ ก่อนที่จะคิดถึงการรับเข้ามาใหม่จากภายนอกเมื่อมีตำแหน่งที่ว่างลง และเข้าใจว่าทุกอย่างมันคงจะเป็นไปตามที่เคยให้แนวทางไว้แต่ในความเป็นจริงแล้ว ผู้บริหารรองๆ กับเหล่าลูกน้องของเขานั้น ทำงานใกล้ชิดกันมาจนเห็นข้อดีข้อเสีย เห็นศักยภาพและมีทั้งความรู้สึกที่ดี ที่เสีย หรือมีอคติต่อกันจนชาชินเสียแล้ว เข้าตำราใกล้เกลือกินด่าง8-9 สิบเปอร์เซ็นต์ของหัวหน้า มักจะมองว่าลูกน้องของตัวเองนั้นมีจุดอ่อนและมีความสามารถไม่ถึง ยังมือไม่ถึงที่จะขึ้นมาได้ เพราะหน้าที่ที่ทำอยู่มันฟ้องว่ายังทำไม่ได้ดีเท่าไร หรือเก่งและดีในเรื่องนี้ก็จริง แต่ตำแหน่งที่จะให้นั้นมันต้องมีคุณสมบัติและความสามารถด้านอื่นอีก ซึ่งไม่มีคงทำไม่ได้หรอก ขืนสนับสนุนให้ขึ้นมาแทนที่จะมาช่วยแบ่งเบางานกลับจะยิ่งทำให้หนักหนาขึ้น เพราะต้องเข้าไปช่วยประคับประคอง ก็มองข้ามไปเลย หาคนใหม่ดีกว่าน้อยนักจะมีความคิดว่าลูกน้องคนนี้น่าจะสร้างได้ คนนั้นน่าจะเอามาฝึกและสอนให้ดีขึ้นได้ น่าจะให้โอกาสเขาทดลองดู โดยจะเป็นคนหนุนหลังและสอนสั่งให้เก่งขึ้นมาให้ได้ ยอมที่จะแบก ยอมที่จะรับมาเป็นภาระ ยอมที่จะรับผิดชอบ ยอมที่จะเหนื่อยเพิ่มขึ้นน้อยนักที่จะมองอะไรลึกๆ ลงไปในตัวลูกน้อง หรือช่างสังเกตเก็บสิ่งเล็กๆ น้อยๆ จากคำพูด จากการแสดงออกในเหตุการณ์ต่างๆ ที่แต่ละคนเกี่ยวข้อง จากผลที่ออกมา จากการกินการอยู่ การเที่ยวเตร่ การใช้ชีวิตเพื่อที่จะเอามาอ่านสภาพนิสัยใจคอของลูกน้องคนนั้นๆ จนสามารถที่จะแยกแยะจุดอ่อนจุดแข็ง อ่านลึกลงไปถึงตัวตนและความสามารถที่ซ่อนอยู่ จนวิเคราะห์ได้ว่าคนคนนี้สอนได้ไหม สร้างได้ไหม หากหยิบยื่นโอกาสให้ ตลอดจนมีแผนในใจว่าจะสอนยังไง ฝึกยังไง สร้างยังไง ใช้เวลามากน้อยแค่ไหนจึงจะสำเร็จน้อยนักจะคิดว่างานที่ลูกน้องทำอยู่นั้นอาจจะดี อาจจะแค่พอใช้ มันอาจไม่ใช่งานที่ลูกน้องชอบและรักที่จะทำก็ได้ อาจไม่รู้ว่าแท้จริงแล้วงานนั้นมันเหมาะหรือไม่เหมาะกับเขา เขาฝืนทำอยู่หรือเปล่า และน้อยนักจะแน่ใจถึงขนาดว่างานแบบไหนชนิดไหนจึงจะใช่ จึงจะเหมาะสมกว่าสำหรับตัวตนที่แท้จริงของลูกน้องคนนั้นๆส่วนใหญ่จะไม่ค่อยอยากเสี่ยงให้เกิดปัญหาในฝ่ายที่ตัวเองรับผิดชอบ เกี่ยวกับเรื่องการยอมรับ การอิจฉาริษยาของเหล่าลูกน้องด้วยกันเองในส่วนนั้นๆ ในกรณีที่เกิดมีใครสักคนที่เคยทำงานในระดับเท่าๆ กัน แต่อยู่ดีๆ ก็ขึ้นมาใหญ่กว่า มาเป็นหัวหน้า เงินเดือนมากกว่า มีอำนาจมากกว่า คนที่ไม่ได้โอกาสนี้ก็อาจมองว่านายไม่ยุติธรรม นายลำเอียง เอาแต่คนใกล้ชิด คงชอบคนประจบประแจง หรือคิดอะไรรู้สึกอะไรไปในทางลบมากกว่าบวก เกิดความไม่พอใจอีกอย่างนายเองก็อาจไม่มีทักษะหรือความชอบในการที่จะมานั่งสอนคนนั้นคนนี้ แค่งานที่ทำสิ่งที่รับผิดชอบมันก็หนักหนาพอแล้ว จะมานั่งคอยเป็นพี่เลี้ยงเป็นครูสอนอีกก็คงไม่ไหว สู้หาใหม่แบบสำเร็จรูป มีประสบการณ์มาเรียบร้อย มาถึงก็ทำได้เลย ไม่ต้องมากลัวว่าลูกน้องคนอื่นๆ จะหาว่าอย่างนั้นอย่างนี้ ตัดปัญหาไปเสีย ถึงคนใหม่จะทำได้ดีหรือทำไม่ได้ดี มันก็อีกประเด็น ค่อยว่ากันใหม่ ยังไงๆ ก็ไม่ต้องรับผิดชอบมากนัก แค่ผิดหวังที่ได้คนที่ไม่เก่งพอมาก็เท่านั้นลูกน้องส่วนใหญ่จึงมักพบกับลิขิตที่ไม่มีทางเลือกในการทำงานที่นั่นได้แต่มีงานทำก็ทำไป ไม่มีใครมาใส่ใจว่างานที่ทำนั้นจะชอบหรือไม่ชอบ รักหรือไม่รักที่จะทำ เหมาะสมกับตัวเองหรือไม่แค่ไหน อึดอัดหรือไม่เพียงใด ก้มหน้าก้มตาทำและปล่อยให้เวลาผ่านไปเรื่อยๆ จนสายเกินไปไม่มีทางเลือกใดๆ ที่จะแสวงหาโอกาสให้ตนเอง เพราะอายุที่มากขึ้นๆ ตามเวลาที่ผ่านไป ทำให้โอกาสในการหางานใหม่มีน้อยลงบางคนทำงานมาจนอายุมากทั้งๆ ที่งานที่ทำนั้นไม่ได้รู้สึกชอบ รู้สึกรักที่จะทำมันเลย แต่ก็ต้องทนทำมันมาจนครึ่งค่อนชีวิต ไม่มีทางเลือก งานที่อยากทำและคิดว่าทำได้นายก็ไม่เคยมอง ไม่เคยหยิบยื่นโอกาสนั้นมาให้ความจริงแล้วหากผู้บริหารระดับสูงและระดับล่างหันกลับมามองในมุมนี้ เอาจริงเอาจังและถือว่ามันคือนโยบายหลักจริงๆ ในการบริหารว่าการสร้างลูกน้องคือหน้าที่ความรับผิดชอบหลักอีกอย่างหนึ่งของการเป็นผู้บริหาร ไม่ใช่เพียงแต่การทำตามเป้าหมายหรือนโยบายปกติเท่านั้นเพราะการที่สามารถสร้างลูกน้องขึ้นมาได้นั้น มันคือคุณสมบัติที่สำคัญมากๆ ของการบ่งบอกว่าผู้บริหารนั้นๆ เป็นผู้นำ เป็นผู้บริหารที่มีฝีมือหรือไม่ เพราะมันแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการอ่านคน อ่านสถานการณ์ บ่งบอกถึงความมีทักษะในการวาง แผน ตลอดจนกลยุทธ์ในการฝึกสอน ในการถ่ายทอดหรือการโน้มน้าวจิตใจคน มันทำให้เกิดความภักดีในองค์กรอย่างเห็นผลมากกว่าวิธีการใดๆ ทั้งหมด เพราะพนักงานจะเห็นเอง ประจักษ์เองว่าที่นั่นเขามีโอกาส มีอนาคตที่ดีขึ้นแน่หากเขามีความสามารถ มีคุณสมบัติที่ซ่อนอยู่ในตัวบางอย่าง ซึ่งเขาเองก็ไม่รู้ด้วยซ้ำมันทำให้เกิดวัฒนธรรมขององค์กรที่ดีและเป็นที่ยอมรับและยกย่องของทั้งภายนอกและภายใน มันทำให้การขยายการเติบโตขององค์กรเป็นไปได้อย่างง่ายดาย เพราะไม่ติดปัญหาเรื่องไม่มีคนเก่ง ไม่มีคนมีฝีมือพอจะมารองรับงานที่ขยายขึ้น เพราะไม่สามารถที่จะสร้างคนขึ้นมาทดแทนได้มันเป็นการให้ที่ยิ่งใหญ่ เพราะโอกาสและความก้าวหน้านั้นคือยอดปรารถนาของคนที่ได้ชื่อว่าเป็นลูกน้องทุกคน ไม่ใช่แค่เงินเดือนอย่างเดียวมันง่ายกว่าการหาคนใหม่เสียอีก เพราะยังไม่รู้อะไรเกี่ยวกับเขาสักเท่าไร ไม่เหมือนลูกน้องที่มี ซึ่งรู้อะไรเกี่ยวกับตัวตนจริงๆ มากกว่า การสร้างลูกน้องขึ้นมาหักลบกับการเสี่ยงกับคนใหม่ว่าจะได้ของดีหรือไม่ดีมา ไม่ดีกว่าหรือขอเพียงแค่เสียเวลาสักนิด ให้ความจริงใจ ให้ความหวังดี พินิจพิเคราะห์ลูกน้องรอบข้างให้ละเอียด ลงไปใกล้ชิดกับพวกเขา ค้นหาอะไรดีๆ ในตัวเขาด้วยสายตาของเรา ดุลพินิจของเรา เราก็อาจพบเพชรได้ไม่ยาก ทั้งๆ ที่เมื่อก่อนเห็นเป็นแค่กรวดหรือพลอยสละเวลาเทใจให้เขาสักหน่อย เป็นพี่เลี้ยงฝึกปรือและสอนสั่งเขา สร้างเขาขึ้นมาให้ได้ นั่นแหละถึงจะเรียก ว่านักบริหารที่แท้จริง เพราะทุกคนได้หมด
จะมีผู้บริหารระดับสูงสักกี่คนที่จะใส่ใจกับ การค้นหา และ การสร้างลูกน้อง ใต้บังคับบัญชาที่มีอยู่อย่างเอาจริงเอาจัง ชนิดเข้าทำนองวาระแห่งชาติแบบนโยบายรัฐบาลบางเรื่องส่วนใหญ่ไม่มีเวลาพอที่จะมาใส่ใจกับเรื่องนี้ ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปที่จะเสนอขึ้นมาให้อนุมัติในการที่จะสนับสนุนลูกน้องระดับล่างให้เจริญเติบโตขึ้นมาในสายงานโดยคิดว่าจากความคิดและหลักใหญ่ๆ ที่เคยพูดๆ ไว้กับผู้บริหารทุกระดับ ว่าน่าที่จะพิจารณาให้โอกาสลูกน้องคนเก่าที่ทำอยู่ ก่อนที่จะคิดถึงการรับเข้ามาใหม่จากภายนอกเมื่อมีตำแหน่งที่ว่างลง และเข้าใจว่าทุกอย่างมันคงจะเป็นไปตามที่เคยให้แนวทางไว้แต่ในความเป็นจริงแล้ว ผู้บริหารรองๆ กับเหล่าลูกน้องของเขานั้น ทำงานใกล้ชิดกันมาจนเห็นข้อดีข้อเสีย เห็นศักยภาพและมีทั้งความรู้สึกที่ดี ที่เสีย หรือมีอคติต่อกันจนชาชินเสียแล้ว เข้าตำราใกล้เกลือกินด่าง8-9 สิบเปอร์เซ็นต์ของหัวหน้า มักจะมองว่าลูกน้องของตัวเองนั้นมีจุดอ่อนและมีความสามารถไม่ถึง ยังมือไม่ถึงที่จะขึ้นมาได้ เพราะหน้าที่ที่ทำอยู่มันฟ้องว่ายังทำไม่ได้ดีเท่าไร หรือเก่งและดีในเรื่องนี้ก็จริง แต่ตำแหน่งที่จะให้นั้นมันต้องมีคุณสมบัติและความสามารถด้านอื่นอีก ซึ่งไม่มีคงทำไม่ได้หรอก ขืนสนับสนุนให้ขึ้นมาแทนที่จะมาช่วยแบ่งเบางานกลับจะยิ่งทำให้หนักหนาขึ้น เพราะต้องเข้าไปช่วยประคับประคอง ก็มองข้ามไปเลย หาคนใหม่ดีกว่าน้อยนักจะมีความคิดว่าลูกน้องคนนี้น่าจะสร้างได้ คนนั้นน่าจะเอามาฝึกและสอนให้ดีขึ้นได้ น่าจะให้โอกาสเขาทดลองดู โดยจะเป็นคนหนุนหลังและสอนสั่งให้เก่งขึ้นมาให้ได้ ยอมที่จะแบก ยอมที่จะรับมาเป็นภาระ ยอมที่จะรับผิดชอบ ยอมที่จะเหนื่อยเพิ่มขึ้นน้อยนักที่จะมองอะไรลึกๆ ลงไปในตัวลูกน้อง หรือช่างสังเกตเก็บสิ่งเล็กๆ น้อยๆ จากคำพูด จากการแสดงออกในเหตุการณ์ต่างๆ ที่แต่ละคนเกี่ยวข้อง จากผลที่ออกมา จากการกินการอยู่ การเที่ยวเตร่ การใช้ชีวิตเพื่อที่จะเอามาอ่านสภาพนิสัยใจคอของลูกน้องคนนั้นๆ จนสามารถที่จะแยกแยะจุดอ่อนจุดแข็ง อ่านลึกลงไปถึงตัวตนและความสามารถที่ซ่อนอยู่ จนวิเคราะห์ได้ว่าคนคนนี้สอนได้ไหม สร้างได้ไหม หากหยิบยื่นโอกาสให้ ตลอดจนมีแผนในใจว่าจะสอนยังไง ฝึกยังไง สร้างยังไง ใช้เวลามากน้อยแค่ไหนจึงจะสำเร็จน้อยนักจะคิดว่างานที่ลูกน้องทำอยู่นั้นอาจจะดี อาจจะแค่พอใช้ มันอาจไม่ใช่งานที่ลูกน้องชอบและรักที่จะทำก็ได้ อาจไม่รู้ว่าแท้จริงแล้วงานนั้นมันเหมาะหรือไม่เหมาะกับเขา เขาฝืนทำอยู่หรือเปล่า และน้อยนักจะแน่ใจถึงขนาดว่างานแบบไหนชนิดไหนจึงจะใช่ จึงจะเหมาะสมกว่าสำหรับตัวตนที่แท้จริงของลูกน้องคนนั้นๆส่วนใหญ่จะไม่ค่อยอยากเสี่ยงให้เกิดปัญหาในฝ่ายที่ตัวเองรับผิดชอบ เกี่ยวกับเรื่องการยอมรับ การอิจฉาริษยาของเหล่าลูกน้องด้วยกันเองในส่วนนั้นๆ ในกรณีที่เกิดมีใครสักคนที่เคยทำงานในระดับเท่าๆ กัน แต่อยู่ดีๆ ก็ขึ้นมาใหญ่กว่า มาเป็นหัวหน้า เงินเดือนมากกว่า มีอำนาจมากกว่า คนที่ไม่ได้โอกาสนี้ก็อาจมองว่านายไม่ยุติธรรม นายลำเอียง เอาแต่คนใกล้ชิด คงชอบคนประจบประแจง หรือคิดอะไรรู้สึกอะไรไปในทางลบมากกว่าบวก เกิดความไม่พอใจอีกอย่างนายเองก็อาจไม่มีทักษะหรือความชอบในการที่จะมานั่งสอนคนนั้นคนนี้ แค่งานที่ทำสิ่งที่รับผิดชอบมันก็หนักหนาพอแล้ว จะมานั่งคอยเป็นพี่เลี้ยงเป็นครูสอนอีกก็คงไม่ไหว สู้หาใหม่แบบสำเร็จรูป มีประสบการณ์มาเรียบร้อย มาถึงก็ทำได้เลย ไม่ต้องมากลัวว่าลูกน้องคนอื่นๆ จะหาว่าอย่างนั้นอย่างนี้ ตัดปัญหาไปเสีย ถึงคนใหม่จะทำได้ดีหรือทำไม่ได้ดี มันก็อีกประเด็น ค่อยว่ากันใหม่ ยังไงๆ ก็ไม่ต้องรับผิดชอบมากนัก แค่ผิดหวังที่ได้คนที่ไม่เก่งพอมาก็เท่านั้นลูกน้องส่วนใหญ่จึงมักพบกับลิขิตที่ไม่มีทางเลือกในการทำงานที่นั่นได้แต่มีงานทำก็ทำไป ไม่มีใครมาใส่ใจว่างานที่ทำนั้นจะชอบหรือไม่ชอบ รักหรือไม่รักที่จะทำ เหมาะสมกับตัวเองหรือไม่แค่ไหน อึดอัดหรือไม่เพียงใด ก้มหน้าก้มตาทำและปล่อยให้เวลาผ่านไปเรื่อยๆ จนสายเกินไปไม่มีทางเลือกใดๆ ที่จะแสวงหาโอกาสให้ตนเอง เพราะอายุที่มากขึ้นๆ ตามเวลาที่ผ่านไป ทำให้โอกาสในการหางานใหม่มีน้อยลงบางคนทำงานมาจนอายุมากทั้งๆ ที่งานที่ทำนั้นไม่ได้รู้สึกชอบ รู้สึกรักที่จะทำมันเลย แต่ก็ต้องทนทำมันมาจนครึ่งค่อนชีวิต ไม่มีทางเลือก งานที่อยากทำและคิดว่าทำได้นายก็ไม่เคยมอง ไม่เคยหยิบยื่นโอกาสนั้นมาให้ความจริงแล้วหากผู้บริหารระดับสูงและระดับล่างหันกลับมามองในมุมนี้ เอาจริงเอาจังและถือว่ามันคือนโยบายหลักจริงๆ ในการบริหารว่าการสร้างลูกน้องคือหน้าที่ความรับผิดชอบหลักอีกอย่างหนึ่งของการเป็นผู้บริหาร ไม่ใช่เพียงแต่การทำตามเป้าหมายหรือนโยบายปกติเท่านั้นเพราะการที่สามารถสร้างลูกน้องขึ้นมาได้นั้น มันคือคุณสมบัติที่สำคัญมากๆ ของการบ่งบอกว่าผู้บริหารนั้นๆ เป็นผู้นำ เป็นผู้บริหารที่มีฝีมือหรือไม่ เพราะมันแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการอ่านคน อ่านสถานการณ์ บ่งบอกถึงความมีทักษะในการวาง แผน ตลอดจนกลยุทธ์ในการฝึกสอน ในการถ่ายทอดหรือการโน้มน้าวจิตใจคน มันทำให้เกิดความภักดีในองค์กรอย่างเห็นผลมากกว่าวิธีการใดๆ ทั้งหมด เพราะพนักงานจะเห็นเอง ประจักษ์เองว่าที่นั่นเขามีโอกาส มีอนาคตที่ดีขึ้นแน่หากเขามีความสามารถ มีคุณสมบัติที่ซ่อนอยู่ในตัวบางอย่าง ซึ่งเขาเองก็ไม่รู้ด้วยซ้ำมันทำให้เกิดวัฒนธรรมขององค์กรที่ดีและเป็นที่ยอมรับและยกย่องของทั้งภายนอกและภายใน มันทำให้การขยายการเติบโตขององค์กรเป็นไปได้อย่างง่ายดาย เพราะไม่ติดปัญหาเรื่องไม่มีคนเก่ง ไม่มีคนมีฝีมือพอจะมารองรับงานที่ขยายขึ้น เพราะไม่สามารถที่จะสร้างคนขึ้นมาทดแทนได้มันเป็นการให้ที่ยิ่งใหญ่ เพราะโอกาสและความก้าวหน้านั้นคือยอดปรารถนาของคนที่ได้ชื่อว่าเป็นลูกน้องทุกคน ไม่ใช่แค่เงินเดือนอย่างเดียวมันง่ายกว่าการหาคนใหม่เสียอีก เพราะยังไม่รู้อะไรเกี่ยวกับเขาสักเท่าไร ไม่เหมือนลูกน้องที่มี ซึ่งรู้อะไรเกี่ยวกับตัวตนจริงๆ มากกว่า การสร้างลูกน้องขึ้นมาหักลบกับการเสี่ยงกับคนใหม่ว่าจะได้ของดีหรือไม่ดีมา ไม่ดีกว่าหรือขอเพียงแค่เสียเวลาสักนิด ให้ความจริงใจ ให้ความหวังดี พินิจพิเคราะห์ลูกน้องรอบข้างให้ละเอียด ลงไปใกล้ชิดกับพวกเขา ค้นหาอะไรดีๆ ในตัวเขาด้วยสายตาของเรา ดุลพินิจของเรา เราก็อาจพบเพชรได้ไม่ยาก ทั้งๆ ที่เมื่อก่อนเห็นเป็นแค่กรวดหรือพลอยสละเวลาเทใจให้เขาสักหน่อย เป็นพี่เลี้ยงฝึกปรือและสอนสั่งเขา สร้างเขาขึ้นมาให้ได้ นั่นแหละถึงจะเรียก ว่านักบริหารที่แท้จริง เพราะทุกคนได้หมด
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)