คติ

มงคลชีวิต (ราโชวาท พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวที่ ๙)

๑ ขอบคุณข้าวทุกเม็ด น้ำทุกหยด อาหารทุกจาน อย่างจริงใจ
๒ อย่าสวดมนต์เพื่อขอสิ่งใด นอกจาก "ปัญญา" และ "ความกล้าหาญ"
๓ "เพื่อนใหม่" คือของขวัญที่ให้กับตัวเอง ส่วน "เพื่อนเก่า"/"มิตร" คืออัญมณีที่นับวันจะเพิ่มคุณค่า
๔ หนังสือเป็นศูนย์รวมปัญญาของโลก จงอ่านหนังสือเดือนละเล่ม อ่านหนังสือธรรมะปีละเล่ม
๕ ปฏิบัติต่อคนอื่นเช่นเดียวกับที่ต้องการให้ผู้อื่นปฏิบัติต่อเรา
๖ พูดคำว่า "ขอบคุณ" ให้มากๆ
๗ รักษา "ความลับ" ให้เป็น
๘ ประเมินคุณค่าของการ "อภัย" ให้สูง
๙ ฟังให้มาก แล้วจะได้คู่สนทนาที่ดี
๑๐ ยอมรับความผิดพลาดของตัวเอง หากมีใครตำหนิ และรู้แก่ใจว่าเป็นจริง
๑๑ หากล้มลง จงอย่ากลัวกับการลุกขึ้นใหม่
๑๒ เมื่อเผชิญหน้ากับงานหนัก คิดเสมอว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะล้มเหลว
๑๓ ทุกชิ้นงานจะต้องกำหนดเวลาแล้วเสร็จ
๑๔ ใช้บัตรเครดิตเพื่อความสะดวก อย่าใช้เพื่อก่อหนี้สิน
๑๕ อย่าหยิ่งหากจะกล่าวว่า "ขอโทษ" อย่าอายหากจะบอกใครว่า "ไม่รู้"
๑๖ จงเป็นน้ำครึ่งแก้วตลอดชีวิต เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมได้ตลอด
๑๗ ระยะทางนับพันกิโลเมตร แน่นอนมันไม่ราบรื่นตลอดทาง
๑๘ เมื่อไม่มีใครเกิดมาแล้ววิ่งได้ จึงควรทำสิ่งต่างๆ อย่างค่อยเป็นค่อยไป
๑๙ การประหยัดเป็นบ่อเกิดแห่งความร่ำรวย เป็นต้นทางแห่งความไม่ประมาท
๒๐ ระเบียบวินัย คือคุณสมบัติที่สำคัญในการดำเนินชีวิต
๒๑ ยามทะเลาะกัน ผู้ที่เงียบก่อนคือผู้ที่มีการอบรมสั่งสอนที่ดี
๒๒ ดาวและเดือนที่อยู่สูง อยากได้ต้องปีนบันไดสูง
๒๓ มนุษย์ทุกคนมีชิ้นงานมากมายในชีวิต จงทำชิ้นงานที่สำคัญที่สุดก่อนเสมอ
๒๔ เป็นหน้าที่ของเราที่จะพูดให้คนอื่นเข้าใจ ไม่ใช่หน้าที่ของคนอื่นที่จะทำความเข้าใจในสิ่งที่เราพูด
๒๕ เหรียญเดียวมี ๒ หน้า คือความสำเร็จ กับล้มเหลว
๒๖ อย่าตามใจตัวเอง เรื่องยุ่งๆ เกิดขึ้น ล้วนตามใจตัวเองทั้งสิ้น
๒๗ ฟันร่วงเพราะมันแข็ง ส่วนลิ้นยังอยู่เพราะมันอ่อน
๒๘ อย่าดึงต้นกล้าให้โตไวๆ (อย่าใจร้อน)
๒๙ ระลึกถึงความตายวันละ ๓ ครั้ง ชีวิตจะมีสุข มีให้ มีอภัย
๓๐ ถ้าติดกระดุมเม็ดแรกผิด กระดุมเม็ดต่อๆ ไปก็ผิดหมด











ปรัชญาที่ชาวจีนถือว่าเป็นมนตรานำโชคมาสู่ชีวิต
(chinese tantra totem for good luck)

1.จงให้มากกว่าที่ผู้รับต้องการ และทำอย่างหน้าชื่นตาบาน
2.จงพูดกับคนที่ถึงแม้จะอายุน้อยกว่า แต่เขาก็มีความสำคัญเท่ากัน
3.จงอย่าเชื่อทุกอย่างที่ได้ยิน ใช้ทั้งหมดที่มี และนอนเท่าที่อยากจะนอน
4.เมื่อกล่าวคำว่า "ฉันรักเธอ" จงหมายความตามนั้นจริง ๆ
5.เมื่อกล่าวคำว่า "ขอโทษ" จงสบตาเขาด้วย
6.ก่อนจะตัดสินใจแต่งงาน จงหมั้นเสียก่อนอย่างน้อย 6 เดือน
7.จงเชื่อในรักแรกพบ
8.อย่าหัวเราะเยาะความฝันของผู้อื่น คนที่ไม่มีฝันก็เหมือนไม่มีอะไร
9.เมื่อรักจงรักให้ลึกซึ้ง และ ร้อนแรง อาจจะต้องเจ็บปวดแต่นั่นคือหนทางเดียวที่ทำให้ชีวิตถูกเติมเต็ม
10.ในเหตุการณ์ขัดแย้ง โต้อย่างยุติธรรม ไม่มีการตะโกนใส่กัน
11.อย่าตัดสินคนเพียงเพราะญาติๆ ของเขา
12.จงพูดให้ช้า แต่ต้องคิดให้เร็ว
13.ถ้าถูกถามด้วยคำถามที่ไม่อยากตอบ จงยิ้มแล้วถามกลับว่า จะรู้ไปทำไม
14.จงจำไว้ว่า สองสิ่งที่ยิ่งใหญ่ คือความรัก และความสำเร็จ ล้วนต้องมีการเสี่ยง
15.พูดว่า ขอพระคุ้มครอง เมื่อได้ยินใครจาม
16.เมื่อพ่ายแพ้ จงอย่าสูญเสียบทเรียนไปด้วย
17.จงจำ 3 น :- นับถือผู้อื่น นับถือตนเอง รับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองทำ
18.จงอย่าให้ความขัดแย้งเล็กๆ น้อยๆ มาทำลายมิตรภาพที่ยิ่งใหญ่
19.ทันทีที่รู้ตัวว่าทำผิด ลงมือแก้ไขทันที
20.จงยิ้มเวลารับโทรศัพท์ ผู้ฟังจะเห็นได้จากน้ำเสียงของเรา
21.จงหาโอกาสอยู่กับตัวเองบ้าง




ต้นไม้ที่ใกล้ฝั่ง (รักลูก ... ลูกรัก)
พ่อแม่ก็แก่เฒ่า จำจากเจ้าไม่อยู่นาน
จะพบจะพ้องพาน เพียงเสี้ยววานของคืนวัน
ใจจริงไม่อยากจาก เพราะยังอยากเห็นลูกหลาน
แต่ชีพมิทนทาน ย่อมร้าวรานสลายไป
ขอเถิดถ้าสงสาร อย่ากล่าวขานให้ช้ำใจ
คนแก่ชะแรวัย คิดเผลอไผลเป็นแน่นอน
ไม่รักก็ไม่ว่า เพียงเมตตาช่วยอาทร
ให้กินและให้นอน คลายทุกข์ผ่อนพอสุขใจ
เมื่อยามเจ้าโกรธขึง ให้นึกถึงเมื่อเยาว์วัย
ร้องให้ยามป่วยไข้ ได้ใครเล่าเฝ้าปลอบโยน
เฝ้าเลี้ยงจนโตใหญ่ แม้เหนื่อยกายก็ยอมทน
หวังเพียงจะได้ผล เติบโตจนสง่างาม
ขอโทษถ้าทำผิด ขอให้คิดทุกทุกยาม
ใจแท้มีแต่ความ หวังติดตามช่วยอวยชัย
ต้นไม้ที่ใกล้ฝัง มี หรือหวังอยู่ทนได้
วันหนึ่งคงล้มไป ทิ้งฝังไว้ให้วังเวง .


พรหมวิหาร 4
เมตตา : ความรักใคร่ ปรารถนาจะให้เป็นสุข
กรุณา : ความสงสาร คิดจะช่วยให้พ้นทุกข์
มุทิตา : มุทิตา ความพลอยยินดี เมื่อผู้อื่นได้ดี
อุเบกขา : ความวางเฉยไม่ดีใจ เสียใจ เมื่อผู้อื่นถึงความพิบัติ

อิทธิบาท
:: คุณเครื่องให้สำเร็จความประสงค์ 4 อย่าง
ฉันทะ : พอใจรักใคร่ในสิ่งนั้น
วิริยะ : เพียรหมั่นประกอบในสิ่งนั้น
จิตตะ : เอาใจฝักใฝ่ในสิ่งนั้น ไม่วางธุระ
วิมังสา : หมั่นตริตรองพิจารณาเหตุผลในสิ่งนั้น

ธรรมเป็นโลกบาล
:: คุ้มครองโลก 2 อย่าง
หิริ : ความละอายแก่ใจ ในอันจะประพฤติชั่วทั้งปวง
โอตตัปปะ : ความเกรงกลัวต่อบาป อันเกิดจากการประพฤติชั่วทั้งปวง


มงคลชีวิต
ถ้าท่านทำตัวแข่งกับสังคม
ถ้าท่านทำงานเห็นแก่หน้า
ถ้าท่านทำตัวเห็นแก่ได้
ถ้าท่านกลัวจนเกินไป
ถ้าท่านกล้าจนเกินงาม
ถ้าท่านขาดความพอดี
ถ้าท่านหวังแต่ความสนุก
ถ้าท่านขาดความยั้งคิด
ถ้าท่านทำใจให้สงบ ทางแห่งความล่มจมกำลังตามมา
ท่านจะพบกับปัญหาเรื่อยไป
ท่านอย่าหวังน้ำใจจากเพื่อนฝูง
ท่านจะทำอะไรไม่ได้ความ
ท่านจะพบกับความเดือดร้อน
ท่านจะเป็นหนี้เขาตลอดกาล
ท่านจะเป็นทุกข์มหาศาล
ชีวิตทั้งชีวิตจะหมดความหมาย
ท่านจะพบกับความสุขที่เยือกเย็น












มงคลชีวิต
อย่านอนตื่นสาย
อย่าหมิ่นเงินน้อย
อย่าเสาวนาคนชั่ว
อย่าสุกก่อนห่าม
อย่ารำก่อนเพลง
อย่าคอยแต่ประจบ
อย่าดีแต่ตัว
อย่าฝืนกฏระเบียบ
อย่าชื่นชมคนผิด
อย่าใส่ร้ายคนดี
อย่านินทาพระเจ้า
อย่าสุขจนลืมตัว
อย่าพิทักษ์พาลชน อย่าอายทำกิน
อย่าคอยวาสนา
อย่ามั่วอบายมุข
อย่าพล่ามก่อนทำ
อย่าข่มเหงผู้น้อย
อย่าคบแต่เศรษฐี
อย่าชั่วแต่คนอื่น
อย่าเอาเปรียบสังคม
อย่าคิดเอาแต่ได้
อย่ากล่าววจีมุสา
อย่าขลาดเขลาเมื่อมีทุกข์
อย่าเกรงกลัวงานหนัก
อย่าลืมตนเมื่อมั่งมี







เร็วก็ว่าล้ำหน้า ช้าก็ว่าอืดอาด
โง่ก็ถูกตวาด พอฉลาดก็ถูกระแวง
ทำก่อนถามว่าใครสั่ง ครั้นทำทีหลังบอกว่าไม่รู้จักคิด
คนดีถูกถีบไปไกลตัว แต่กลับเอาคนชั่วมาใกล้ชิด
เกลียดคนตรงหลงคนคดงอ ชอบกินลูกยอแต่ให้ลูกโยน
หัวตัวเองไม่พอใจ ชอบหัวใหม่ด้วยการใส่หัวโขน
คนดีจึงเผ่นหนีเข้าป่า คนที่เดินอย่างสง่าจึงมีแต่พวกโจร
พระพิพิธธรรมสุนทร


การสร้างอุปนิสัยในการทำงาน ด้วย 15 อย่าง
อย่าอวดรู้
อย่าดูแคลน
อย่าแสนงอน
อย่าซ่อนเงื่อน
อย่าเชือนแช
อย่าแส่เรื่องของคนอื่น
อย่าเสือกงานของเขา
อย่าเอาแต่งานของตัว
อย่ากลัวเขาหาว่า
อย่าด่าเจ้านาย
อย่าขยายความลับ
อย่าจ้องจับผิด
อย่าคิดไม่ซื่อ
อย่าดื้อจนด้าน
อย่าค้านจนแค้น

แด่เยาวชนคนสิ้นคิด
พ่อไถนา อาบแดด ถูกแผดเผา
ลูกดืมเหล้า ฟังเพลง ครื้นเครงเหลือ
แม่ขายผัก กินข้าว เคล้ากับเกลือ
ลูกเอื้อเฟื้อ พาสาวเที่ยว เลี้ยวโฮเต็ล
พ่อหาเงิน ส่งลูกเรียน เพียรอุตส่าห์
ลูกติดยา คบเพื่อนชั่ว มั่วให้เห็น
แม่กระหาย ดื่มน้ำคลอง ตอนกลองเพล
ลูกทะเล้น จิบไวน์แดง แพงจับใจ
พ่ออดอยาก ไม่เคยบ่น ทนลำบาก
ลูกมักมาก เพศสัมพันธ์ มันฉิบหาย
แม่ทอผ้า ปลูกหม่อน หารายได้
ลูกหญิงชาย เที่ยวสนุก โรคติดตัว
พ่อสูบน้ำ เข้าแปลงนา ปลูกกล้าข้าว
ลูกมัวเมา การพนัน หมั่นหาผัว
แม่หาบน้ำ เลี้ยงเป็ดไก่ ทำสวนครัว
ลูกใจชั่ว ใช้เงินเพลิน เดินหลงทาง
พ่อขายวัว ส่งควายเรียน เวียนศีรษะ
ลูกตะกละ กินฟาสท์ฟู้ด พูดกว้างขวาง
แม่ปวดเมื่อย สู้งานหนัก ไม่ละวาง
ลูกสำอาง ใช้ของแพง แข่งสังคม
พ่อผอมแห้ง เรี่ยวแรงน้อย ด้อยอาหาร
ลูกประพฤติ อันธพาล ร่านเสพสม
แม่เป็นหนี้ ดอกทบต้น หมดอารมณ์
ลูกเขี้ยวคม ฆ่าพ่อแม่ ก่อนแก่ตาย



การใช้เวลาเพื่อชีวิต
คิด เพราะความคิดเป็นบ่อเกิดแห่งพลัง
เล่นกีฬา เพราะทำให้เป็นคนหนุ่มสาวตลอดกาล
อ่าน เพราะทำให้ฉลาดรอบรู้
สวดมนต์ เพราะเป็นการสร้างพลังจิตให้เข้มแข็ง
รัก เพราะความรักทำให้ชีวิตมีค่า
หัวเราะ เพราะเสียงหัวเราะคือดนตรีที่จะให้ความสุนทรีย์แห่งจิตใจ
เป็นมิตร เพราะมิตรภาพคือความอบอุ่นและสวยงาม
ทำกุศล เพราะผลบุญเป็นกรรมดีแห่งชีวิต
ทำงานให้เสร็จ เพราะทำให้เกิดความภาคภูมิใจในคุณค่าของตนเอง
กตัญญู เพราะเป็นเครื่องหมายของคนดี

นี่แหละชีวิตการทำงาน
เร็ว ก็หาว่าล้ำหน้า
ช้า ก็หาว่าอืดอาด
โง่ ก็ถูกตวาด
พอฉลาด ก็ถูกระแวง
ทำก่อน ก็บอกว่าไม่ได้สั่ง
ครั้นทำทีหลัง ก็บอกว่าไม่รู้จักคิด
คนดีดี ถูกถีบไปไกลตัว
แต่กลับเอาคนชั่ว มาใกล้ชิด

พฤติกรรมไม่พึงประสงค์
เกลียด คนตรง
หลง คนคดงอ
ชอบ กินลูกยอ
แต่ ให้ลูกโยน
หัวตัวเอง ไม่พอใจ
ชอบหาหัวใหม่ ใส่หัวโขน
คนดี จึงเผ่นหนีหน้า
คนที่เดินหน้า จึงมีแต่โจร







คำตอบน่าห่วง .. "พ่อฮับ การเมืองคืออะไรฮับ"
หนูน้อยคนหนึ่งถามพ่อว่า "พ่อฮับ การเมืองคืออะไรฮับ"
คุณพ่อใจดีตอบว่า "พ่ออธิบายง่าย ๆ อย่าง นี้ดีกว่า คือ
พ่อเป็นคนหาเลี้ยงครอบครัว หนูต้องเรียกพ่อว่า ทุนนิยม
ส่วนแม่เป็นคนจัดการเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ ก็ต้องเรียกแม่ว่ารัฐบาล
เราสองคนมีหน้าที่ดูแลความต้องการของลูก เพราะฉะนั้น
เราจะเรียกลูกว่า ประชาชน
ส่วนพี่เลี้ยงของหนูเรามองว่าเธอเป็น ชนชั้นผู้ชั้นแรงงาน
สำหรับน้องชายของลูก เราจะเรียกเขาว่า อนาคต
เอาละ ลองเก็บไปคิดดูว่าหนูเข้าใจหรือเปล่า"

คืนนั้น
หนูน้อยเข้านอนพลางคิดถึงคำพูดของคนเป็นพ่อ
กลางดึกพ่อหนูได้ยินเสียงน้องร้องจ้า
ย่องเข้าไปดูเห็นอึกองโตเต็มผ้าอ้อม
พ่อหนูเดินไปห้องพ่อแม่ แต่กลับเจอมามี้นอนกรน คร่อกฟี้
เดินไปห้องพี่เลี้ยง ปรากฏว่าประตูติดล็อก เขย่ง มองในรูกุญแจ
ก็เห็นภาพบิดากำลังเล่นจ้ำจี้กับพี่เลี้ยง เข้าเต็มตา
หนูน้อยเลยล้มเลิกความพยายาม แล้วกลับไปนอนคลุมโปงตามเดิม

เช้าวันต่อมาหนูน้อย
เดินไปหาพ่อบอกเสียงขรึมว่า
"พ่อครับ ตอนนี้ผมเข้าใจ คอนเซ็ปต์การเมืองแล้วละครับ"
"เหรอลูก ไหนบอกพ่อซิ ลูกคิดว่าการเมืองคืออะไร"
คุณพ่อตัวดีซักไซร้

คุณลูกตอบฉะฉาน "การเมืองก็เป็นเรื่องประมาณว่า
ขณะที่ทุนนิยมกำลังกดขี่ชนชั้นใช้แรงงาน
รัฐบาลก็หลับคุดคู้ไม่รู้ไม่เห็น
ด้านประชาชนก็ถูกละเลยไม่ได้รับความสนใจ
ส่วนอนาคตก็จมอยู่ในกองขี้ไงครับ"

รวมสุจินต์ จันทร์นวล

เมื่อลูกน้องไม่รู้จักคิด

ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 6 เมษายน พ.ศ. 2549 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3781 (2981)

คอลัมน์ บริหารย้อนศร

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

"ทำไมพวกนี้ไม่รู้จักคิดอะไรที่มันมากกว่าที่เขาคิดอยู่วะ" เขาบ่นออกมาดังๆแบบหัวเสียอารมณ์บูดกับมือขวาในวันหนึ่ง

"เรื่องอะไรพี่?" มือขวาถามแบบรู้ใจว่านายคงอยากระบายมั้ง ไม่น่าจะมีอะไรซีเรียสนักหนา

"ก็คนของเรานี่แหละ บางเรื่องบางงานพอเจอปัญหาเข้าหน่อยมันก็หยุดและต้องถามว่าจะให้ทำอย่างไรดี แทนที่จะคิดหาทางอื่นๆที่จะแก้ปัญหา ขนาดระดับผู้จัดการแล้ว ถ้าไม่สั่งไม่บอกก็ไม่มีใครคิดจะปรับปรุงอะไรให้มันดีขึ้น ไม่เข้าใจว่ะ

ทำไมเมื่อตอนเราอายุเท่าพวกเขา เราไม่เห็นเป็นอย่างนี้เลย เมื่อเจอปัญหาเราก็พยายามหาทางแก้ไข ทางนี้ไม่ได้ก็คิดใหม่ว่าทางนั้นก็น่าจะไปได้ ทางนั้นไม่ได้ทางโน้นได้ไหม ลองผิดลองถูกเดี๋ยวก็แก้ได้

และมักจะคิดอยู่เสมอว่าอะไรๆ ที่มันเป็นอยู่ มันอาจจะมีวิธีใหม่ที่ดีกว่า เร็วกว่า ประหยัดกว่าก็ได้ ทำไมเด็กสมัยนี้รุ่นนี้ไม่คิด เอาแต่ฟังคำสั่งลูกเดียวเหมือนไม่มีกบาล ยังกะทำงานไปวันๆ ไม่คิดจะพัฒนาปรับปรุงอะไรให้มันดีขึ้นแม้แต่ตัวเอง"

ว่าแล้วเขาก็เล่าประวัติศาสตร์การทำงานของเขาเมื่อสมัยที่ยังอายุเท่าพวกลูกน้องที่โดนวิจารณ์นี้ว่า เขาคิดและทำอะไรมาบ้าง ในวิธีคิดและการแก้ปัญหาต่างๆ ในเชิงพัฒนางานและพัฒนาตัวเองแบบที่ไม่เห็นจะต้องผ่านคอร์สฝึกอบรมที่ไหนมาก่อนเลย"

มือขวานิ่งคิดอยู่นานว่าจะตอบนายยังไงดี เพราะที่นายพูดออกมานั้นมันถูกต้องหมดและเขามองเห็นภาพทะลุปรุโปร่ง ในที่สุดก็มีคำตอบ

"ถ้าพวกเขาคิดได้อย่างพี่ พวกเขาก็เป็นเอ็มดีเหมือนพี่กันไปหมดแล้ว" เขาถูกเบรกชนิดหัวทิ่มหัวตำ เถียงอะไรไม่ออกจนต้องนิ่งไปพักใหญ่ปรับความงงให้เข้าที่ นึกในใจว่ามือขวาพูดถูกเสียยิ่งกว่าถูก ไอ้การจะให้คนคนละรุ่น คนละช่วงเวลาและสิ่งแวดล้อม คนละการอบรมเลี้ยงดูสั่งสอน มาคิดมาทำหรือแสดงออกเหมือนกัน มันคงไม่ได้ มันต่างกรรมต่างวาระ

"แล้วเราจะทำอย่างไรให้พวกเขาหัดคิดให้เป็นล่ะ เพราะคนเดียวมันคงจะคิดไม่ได้ทุกเรื่องหรอก เรามีตั้งหลายหัว แต่หัวที่คิดมีแค่หัวเดียว มันจะไปมีประโยชน์อะไร ธุรกิจมันต้องแข่งขันกันขนาดนี้ หัวเดียวรุ่นเก่าขนาดเกิน 50 มันไปไม่ได้กี่น้ำหรอก มันต้องมีหัวของคนรุ่นใหม่ๆ ระดับ 20-30 มาช่วยด้วย ถึงจะสู้กับเขาได้" เขาเหวี่ยงคำถามกลับใส่มือขวาในทำนองยอมรับที่ถูกเบรกโดยไม่ต้องพูด แต่กลับชิงเปิดประเด็นใหม่ตามสไตล์นักบริหาร

"มันก็ต้องฝึกอบรมกันละพี่" มือขวาตอบง่ายมาก เพราะมันคือสูตรสำเร็จของทุกแห่ง การฝึกอบรมมันก็คือการพัฒนาคน พัฒนาองค์กร

"ใช่ล่ะ มันใช่ว่าต้องฝึกอบรม แต่ไม่เชื่อว่าที่เขาทำๆ กันมันจะได้ผล" เขายืนยันอย่างแน่ใจและ เชื่อมั่นจากประสบการณ์การบริหารที่ผ่านมาหลายสิบปี

"เพราะเหตุผลอะไรพี่ ? ที่ว่าไม่ได้ผล"

"คนที่มาเป็นวิทยากร มาพูดมาให้การฝึกอบรม เขารู้ตื้นลึกหนาบางเกี่ยวกับปัญหาที่เราว่ากันอยู่นี้ลึกซึ้งแค่ไหน ในขณะที่เขาฟังเราบอกเล่าแค่ไม่กี่นาทีตอนเราให้โจทย์ ทั้งๆ ที่เราอยู่กับปัญหานี้มากี่ปี เขาไม่รู้จักคนของเราเลยสักคนว่าระดับสมองและการรับรู้ของแต่ละคนเป็นยังไง การที่เขาจะสื่อสารอะไรเข้าไปถึงแต่ละคน เขาก็จะทำกันได้แบบกลางๆ และกว้างๆ ซึ่งมันก็อาจเข้าถึงได้แค่เพียงบางส่วนเท่านั้น เอาง่ายๆ แค่การยกตัวอย่างบางเรื่องบางกรณีให้คนของเราฟัง ประกอบการขยายความเพื่อให้คนถูกฝึกได้เข้าใจอย่างถ่องแท้ ตัวอย่างที่ยกมาก็อาจเอามาจากไหนๆ หรือจากการสมมติขึ้น ซึ่งมันอาจต่างกับความเป็นจริงของที่นี่ จนไม่สามารถเอามาเปรียบเทียบกันได้ คนฟังมันจะไปเข้าใจลึกซึ้งได้อย่างไร

อีกอย่างตัวใหญ่สุดไม่ลงมาเล่นด้วย ไม่เอาแนวทางที่ฝึกที่พัฒนามาใช้หลังจากนั้น ทุกอย่างมันก็กองทิ้งอยู่ในห้องฝึกอบรมนั่นแหละ คิดว่าจริงมั้ยจริงล่ะ" เขาลงท้ายเหตุผลด้วยคำถาม

"มันก็จริงครับ แล้วพี่คิดว่าวิธีไหนล่ะที่มันจะได้ผล" มือขวาวางหลุมพรางทันทีเพื่อให้นายพลาดลงไปให้ได้

"โจทย์ก็คือสอนให้พวกเขาคิด คิดต่อเนื่อง คิดให้เป็น อย่าหยุดคิดเมื่อเจอปัญหาและอุปสรรค คิดแล้วก็ต้องรู้จักเอาที่คิดมาวิเคราะห์และตัดสินใจ เสร็จแล้วจะต้องเอามาใช้กันจริงๆ ในการบริหารการทำงานจึงจะขอมีส่วนด้วยตั้งแต่ต้นจนจบในการฝึกอบรมนี้

ส่วนวิธี แบบอย่าง ทฤษฎี เนื้อหา หรืออะไรๆ ทั้งหมด รวมทั้งการดำเนินการและเป็นวิทยากรเองด้วยก็ไปทำการบ้านมาก็แล้วกัน" เขาสั่งการเบ็ดเสร็จม้วนเดียวจบครบถ้วน มือขวาจึงตกหลุมเสียเองเพราะพอนายหลวมตัวบอกวิธีแก้ตามที่ถามนั้น มันก็จะเหมือนกับย้อนถอยหลังสิ่งที่มันเกิดขึ้นจนทำให้นายมานั่งคุยอยู่นี่แหละ ซึ่งกะจะย้อนเกล็ดเสียหน่อยเชียว

มือขวาที่จบศิลปากร ทำงานด้านประชาสัมพันธ์ แล้วมาทำการตลาด ลงตัวที่การบริหารจัดการ ตอนนี้ต้องมาทำการบ้านเรื่องฝึกอบรมลูกน้องระดับเฮดๆ นี่มันงานของเอชอาร์ชัดๆ แล้วมันจะเวิร์กมั้ยเนี่ย

เขาไม่มีข้อวิตกทุกข์ร้อนว่ามันจะเวิร์กหรือไม่ แต่เชื่อแน่ว่าเขาคิดไม่ผิด ถึงผลมันจะออกมาอย่างไรอย่างน้อยเขาก็จะสบายใจ สบายใจว่าเขาได้พยายามแล้วที่จะฝึกและสอนลูกน้อง ไม่ใช่แค่เห็นพวกเขาไม่เป็นอย่างที่ต้องการ แล้วไปโทษพวกเขาว่าไม่ได้เรื่อง

ความพยายามนี้ใครๆ ก็เห็น ใครๆ ก็เข้าใจว่าความตั้งใจและจุดประสงค์ของเขาคืออะไร ในเมื่อองค์กรนี้ไม่เอชอาร์ระดับมืออาชีพที่จะมาช่วยเขาเรื่องพัฒนาคน และยังไงๆ ก็คงมีไม่ได้เพราะบริษัทคงไม่มีปัญญาจะจ้าง ถึงมีก็ไม่รู้ว่าจะฝีมือขนาดไหน ของจริงหรือของปลอม

อย่างน้อยๆ ความตั้งใจนี้มันก็จะส่งผลไม่มากก็น้อยในเชิงจิตวิทยาการบริหารให้บรรดาลูก น้องได้รู้สึกว่าผู้บริหารขององค์กรพยายามส่งเสริมและพัฒนาคนของเขา ซึ่งมันคือการแสดงออกอย่างหนึ่งในอีกหลากหลายทางสำหรับการที่จะได้ใจพวกเขา แบบซึมลึก

มือขวาคนนี้โชว์ให้เห็นทักษะและพรสวรรค์ที่มีในตัวมาแล้วหลายครั้ง จากไม่รู้กี่งานกี่อีเวนต์ที่จัดกันขึ้นด้วยผลพวงจากการสุมหัวคุยกันแบบนี้ ความสามารถทางการพูดและดึงความสนใจของคนฟัง ไม่น้อยหน้าวิทยากรมืออาชีพมากนัก แถมยังเป็นนักวางแผนและจัดการที่ไว้ใจได้อีก แม้พื้นฐานการศึกษามันจะมาคนละเรื่อง นายกับลูกน้องคู่นี้จึงมีประวัติความเป็นมาในเรื่องนี้ไม่ต่างกัน ทำให้เขาทั้งสองทำงานร่วมกันเป็นปี่เป็นขลุ่ย

ไม่นานหลังจากนั้นการบ้านก็ถูกนำมาส่ง เป็นร่างๆ มาเพื่อขอความเห็นว่าถูกทางถูกความต้องการหรือไม่ก่อนที่จะเอาไปทำรายละเอียดเพื่อเป็นแผนปฏิบัติต่อไป

คอนเซ็ปต์ตรงเป๋งใช่เลยนั่นคือ เอาคอมมอนเซนส์มาสอน และหยิบยกให้เข้าใจ ทำให้มันน่าเชื่อถือขึ้นด้วยการเอาทฤษฎีฝรั่งซึ่งก็เรียบเรียงมาจากคอมมอน เซนส์อีกทีนั่นแหละมาผสมผสานให้มันดูเป็นวิชาการด้วยการเรียกขานและใช้ศัพท์ แสงภาษาฝรั่งให้มันขลังแบบซื้อของนอกใช้อะไรนี่แหละ

ตลอดการฝึกอบรม มันหนักไปทางการทำกิจกรรมร่วมกันมากกว่าการมานั่งฟังการบรรยาย เพราะรู้ดีว่าลูกน้องมากันถึงขั้นนี้แล้ว สมาธิสั้นกันทั้งนั้น ไม่มีใครจะเอาเอกสารจากการฝึกอบรมไปอ่านไปทบทวนหรอก ไม่มีใครจะมีสมาธิยาวนานขนาดใจจดใจจ่อกับคำพูดตลอดเวลาหลายชั่วโมงในการบรรยายได้ สู้ให้จดจำผ่านกิจกรรมที่มันสนุกสนาน แต่แฝงไว้ด้วยเนื้อหาล้วนๆ ดีกว่า

นายกับลูกน้องสุมหัวกันหารือและวางแผนกันอย่างละเอียด ซึ่งมีการใช้งานนายกลับด้วยการให้เข้าร่วมในทุกชอตและทุกฉาก ตลอดเวลา 1 คืน 2 วันที่โรงแรมชายทะเลไม่ไกลจากกรุงเทพฯ มือขวาคือตัวยืนและตัวหลักตลอด 2 วันนั้นว่ากันตั้งแต่เริ่มขึ้นรถบัส ซึ่งก็มีการวางแผนไว้เรียบร้อยเพื่อหวังหลายๆ ผลหรือได้ทั้งพวงยิ่งดี แบบว่าใครที่มีเรื่องอะไรที่กระทบกระทั่งกันทางใจมาก่อน การจับให้นั่งด้วยกันหรือจับกลุ่มแบ่งข้าง และต้องร่วมทำอะไรด้วยกัน เพราะหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป็นไฟต์บังคับ มันก็อาจทำให้เกลียวที่มันปีนกันอยู่นั้นเข้าที่ได้

ให้เลขาฯของเขาเป็นผู้ช่วยมือขวาในเรื่องดำเนินการจัดการและประสานงานต่างๆ เพื่อให้มือขวาได้ใช้เวลากับเนื้อหาและรับมือได้เต็มที่กับบรรดาหัวๆ แถวบนประมาณเกือบสิบ และระดับที่ต่อจากแถวบนซึ่งเห็นแววว่าน่าจะรุ่ง เป็นผู้ช่วยหรือฝึกขึ้นมา ได้เป็นตัวสืบทอดอีกกว่าสิบ รวมแล้ว 20 กว่าคนรวมทั้งเอ็มดีด้วย

หน้าที่ของเขาคือการร่วมอยู่ในทุกเหตุการณ์ ฟังทุกคำพูดและสังเกตทุกอย่างที่ขวางหน้า ไม่ว่าจะเป็นการมองใครต่อใคร สิ่งละอันพันละน้อยจากสีหน้า คำพูด การแสดงออก การรับลูกจากมือขวาจอมส่งให้ทน และเป็นตัวร่วมในการสร้างบรรยากาศของมิสชั่นนี้ให้มันออกมาด้วยความรู้สึกและความทรงจำที่ดี

และที่สำคัญที่สุดคือการเป็นคนสรุปในแต่ละกิจกรรมและเรื่องราวว่ามันคืออะไร หมายความว่าอย่างไร โดยเอาความจริงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมาเปรียบเทียบให้เห็นให้เข้าใจกันจะจะด้วย นั่นคือภาระที่กำหนดขึ้นโดยคิดว่าแบบนี้มันถึงจะได้ผล ถ้าไม่ได้ก็ให้มันรู้ไป
เวิร์กฮาร์ดกับเวิร์กสมาร์ต
คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร
โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ทำไมก็ทำงานแบบตัวเป็นเกลียวหัวเป็นนอตขนาดนั้น ยังว่าเขาไม่ฉลาดอีกเหรอ พูดแบบนี้มันประเภทมือไม่พายยังเสือกเอาเท้าราน้ำนี่หว่า"

"ก็ไม่ได้ว่าเขาโง่สักหน่อย เห็นว่าเป็นคนขยันด้วยซ้ำ แต่ในฐานะของผู้บริหารอย่างเขา การที่มีงานสุมหัวมากมายจนแทบมิดอย่างนั้น มันก็บ่งบอกอะไรบางอย่าง มันตั้งข้อสังเกตได้ว่า เขาใช้งานลูกน้องไม่เป็นหรือไม่ได้ ? เขาหวงงานหรือไม่ ? เขาฝึกสอนหรือสร้างลูกน้องไม่เป็นหรือเปล่า ? หรือแม้แต่เขาจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ถูก จนสามารถจะตี ความเลยเถิดไปถึงเขาบริหารไม่เป็นหรือเปล่า ?"

"เท่าที่รู้นะ ไม่ใช่ว่าเขาจะสอนลูกน้องไม่เป็น ใช้ลูกน้องไม่ได้ เขาเคยแล้ว มอบให้คนนั้นทำไอ้นั่น คนนี้ทำไอ้นี่ แต่มันออกมาห่วย ผิดพลาดเสียส่วนใหญ่ แทนที่งานจะเร็วขึ้น เบาแรงขึ้น ต้องมาแก้ไขทบทวนทำกันใหม่ กลายเป็นเสียทั้งเงินทั้งเวลาดับเบิล สู้ลุยเสียเองและให้ลูกน้องคอยช่วยตามสั่ง มันจะได้ผลดีกว่าทุกครั้ง นอกจากไม่ผิดพลาดแล้ว ผลงานก็ออกมาดีอีกต่างหากด้วย มันไม่ถูกหรือที่เขาเอาผลประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง ยอมเหนื่อยและหนักเสียเอง ยังมาตั้งข้อสังเกตอะไรกันอีก บั่นทอนกำลังใจและจิตใจกันมากไปหน่อยมั้ง"

"ถ้าเป็นอย่างนี้ ต้องขอค้านที่ว่าสอนลูกน้องเป็นแล้วล่ะ เพราะถ้าอย่างที่ว่านี่มันแปลว่าสอนลูกน้องให้แบ่งเบางานไม่เป็น"

"อย่าลืมว่าลูกน้องมันไม่มีคุณภาพนะ เดี๋ยวนี้ความรู้ของคนจบปริญญาตรีมามันก็เท่านั้น ไม่เห็นจะต่างกับคนไม่จบตรงไหนเลย ผิดกันแค่คนหนึ่งมีประกาศนียบัตร อีกคนไม่มีเท่านั้น"

"งานบางอย่างเนี่ย จบปริญญาหรือไม่จบมันก็มีค่าเท่ากันแหละ ถ้าไม่ใช่งานที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางอย่างงานช่าง งานบัญชี หรือวิทยาศาสตร์ ใครจบไม่จบอะไรมา มันก็ต้องมาเริ่มต้นที่จุดเดียวกันใหม่ทั้งนั้น สำหรับการทำงานของบริษัทแต่ละแห่ง

ไอ้ที่ต้องใช้เป็นพื้นฐานเพื่อเรียนรู้งาน มันมาจากกึ๋น มาจากไหวพริบ มาจากคอมมอนเซนส์ มาจากพื้นฐานนิสัยใจคอต่างหาก และแน่นอนมันจะต้องมาจากคนสอนคนฝึกให้ด้วย

เพราะฉะนั้นเราจะเอาเรื่องพื้นฐานการศึกษา ว่าจบอะไรมา มาวัดกันไม่ได้หรอก ว่าลูกน้องมีคุณภาพหรือไม่มี ไปตัดสินเขาตรงนั้นไม่ได้ คนจำนวนไม่น้อยจบแค่ปริญญาตรี แต่เป็นนายของคนจบระดับปริญญาโทหรือแม้แต่ระดับด็อกเตอร์ได้ มันยืนยันว่าระดับการศึกษากับการสอนคนเป็น สร้างคนเป็น ใช้งานคนเป็นนั้น มันคนละเรื่อง

ผู้บริหารหน้าที่หลักคือการบริหาร การใช้คน ฝึกคน สร้างคน วางแผน แก้ปัญหา ติดตาม สำหรับงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบ

การที่จะบริหารงานได้นั้น มันต้องบริหารคนเป็นด้วย มันต้องควบคู่กันไป เพราะงานมันจะลุล่วงและสำเร็จได้ มันต้องให้คนที่เป็นลูกน้องช่วยทำ ไม่ใช่ตัวเองทำเสียหมด คือถ้าทำเองได้หมดจะต้องมีลูกน้องไว้ทำไม ที่มีลูกน้องก็เพราะรู้ว่าปริมาณงานมันมากเกินกว่าที่ตัวเองจะทำได้หมดใน เวลาที่กำหนด

ดังนั้นการที่ลูกน้องไม่สามารถช่วยทำงานได้มาก ก็แปลว่ายังไม่สามารถฝึกและสอนลูกน้องให้มีประสิทธิภาพได้เพียงพอ อาจจะสอนไม่เป็น ถ่ายทอดไม่เป็น อดทนไม่พอ หรือไม่มีความตั้งใจจริงที่จะสอนมากกว่า

คือเรื่องแบบนี้มันไม่ใช่คนที่ทำงานเก่งจะแปลว่าสอนคนอื่นได้ หรือถ่ายทอดเก่งนะ ก็ดูกันง่ายๆ อย่างอาชีพครูนั่นไง คนจะเป็นครูได้ต้องเรียนจบครูมา ร่ำเรียนทางด้านการถ่าย ทอดการสอนมาโดยตรง แต่ปรากฏว่านักเรียนนักศึกษาเรียนไม่รู้เรื่อง ต้องหาที่เรียนกวดวิชาหรือหาคนติวให้ มันแปลว่าอะไรล่ะ

แปลว่า ความสามารถในการถ่ายทอดของครูที่เปิดกวดวิชาดีกว่าใช่ไหม มันเป็นความสามารถพิเศษของแต่ละคน มันไม่เหมือนกัน เช่นเดียวกับคนที่เป็นนาย เป็นผู้บริหาร เก่งเรื่องงานก็ไม่ได้แปลว่าเก่งเรื่องคน

อาการของคนเก่งเรื่องงานแต่ไม่เก่งเรื่องคนก็จะเป็นแบบนี้ล่ะ คืองานท่วมหัวหนักหนาอยู่คนเดียว ไม่สามารถหามือรอง หรือสร้างลูกน้องขึ้นมาให้รับโหลดงานได้มากไปกว่าการแค่เป็นลูกมือเท่านั้น

หากงานสูงกว่านี้ มากกว่านี้ จะทำคนเดียวหมดได้ยังไง เพราะเงื่อนไขเวลามันจะจำกัด หากเป็นผู้บริหารระดับกลางๆ การจะขึ้นได้สูงมันก็คงจะลำบาก เพราะขืนขึ้นไปใครจะรับผิดชอบงานที่ทำอยู่ เพราะลูกน้องทำไม่เป็น รับช่วงไม่ได้ ผู้ใหญ่เขาก็คงต้องเอาไว้ที่เดิม ขืนขยับเดี๋ยวงานเสีย

และหากเป็นเจ้าของเอง ธุรกิจมันก็คงขยายไม่ออก เพราะเถ้าแก่ขยับไม่ออกแล้ว แค่นี้งานก็ล้นมือ เพราะลูกน้องมันช่วยอะไรไม่ได้มาก

พอจะสรุปได้ว่า ทำงานเก่งแต่ยังไม่ฉลาดพอในการทำงาน คือเวิร์กฮาร์ดก็จริง แต่เวิร์กไม่สมาร์ต"

"จะเวิร์กให้สมาร์ตต้องทำยังไง ?"

"ฝึกคน สอนคน สร้างคนให้ได้สิ"

"จะเอาช่วงไหน จังหวะไหน เวลาไหน ไปฝึกไปสอนล่ะ ในเมื่อตอนนี้มันก็เต็มสูบอยู่แล้ว ขืนหันมาทำอย่างว่า งานจะยิ่งเสียหายเข้าไปใหญ่"

"ไอ้เรื่องการฝึกการสอนลูกน้องน่ะ เขาใช้วิธีทำไปสอนไปฝึกไปแบบออนจ๊อบเทรนนิ่งนั่นแหละ แต่ข้อสำคัญเราต้องมีแท็กติกและกุศโลบายในการสอน มันต้องค่อยเป็นค่อยไป เอาง่ายๆ ทำให้รับผิดชอบก่อน ทำได้ก็ค่อยเพิ่มระดับให้มันยากขึ้น"

ก่อนให้งานมันก็ต้องทำให้เขาเข้าใจอย่างทะลุปรุโปร่งเสียก่อน มันอยู่ที่การบรีฟงาน ทำให้เขาเห็นภาพและเข้าใจได้มากน้อยแค่ไหน เขารู้ที่มาที่ไปและเหตุผลต่างๆ หรือไม่ ชัดเจนในสิ่งที่ต้องการไหม อาจจะให้วิธีการขั้นตอนหนึ่งสองสามไปก่อนในช่วงแรกๆ พอมันเวิร์ก ก็อาจเริ่มให้เขาใช้ความคิดของเขาเองเพิ่มขึ้นๆ โดยบรีฟงานให้สั้นลง กระชับขึ้น เพื่อที่เขาจะได้ใช้ความคิดและวิจารณญาณเพิ่มขึ้น ค่อยๆปล่อยให้เขาได้ตัดสินใจเองบ้าง

ทีแรกๆ ก็ถามว่า เขาคิดว่ายังไง งานนี้จะทำแบบไหน เริ่มตรงไหนอย่างไร เจอปัญหาแล้วจะหาทางแก้แบบไหน ให้เขาออกความคิดเห็น อันไหนเห็นเข้าท่าก็ปล่อยเขาตัดสินใจไป อันไหนยังไม่ถูกต้องนัก ก็ลองให้ข้อสังเกต อย่าไปคิดไปสั่งเขาทุกขั้นตอน ค่อยๆ สร้างความเชื่อมั่นในตัวเขาขึ้นมา

บางเรื่องผลมันอาจออกมาไม่ได้อย่างที่เราต้องการเสียทีเดียว มันต้องทำใจบ้าง ยอมพลาด ยอมเสียบ้าง มันก็เหมือนกับการลงทุนนั่นแหละ กว่าจะได้มันก็ต้องมีเสียบ้าง แต่มันจะคุ้มค่าในภายหลัง เมื่อลูกน้องสามารถรับงานเป็นชิ้นๆ เป็นเรื่องๆ ไปได้

ยิ่งฝึกลูกน้อง สร้างลูกน้องขึ้นมาได้มากเท่าไหร่ งานในมือก็จะลดลงไปมากเท่านั้น เวลาจะมีมากขึ้นที่จะเอามานั่งคิดวิธีพัฒนาอะไรๆ ให้มันดีขึ้น มองอะไร ศึกษาอะไร ได้กว้างขึ้นลึกซึ้งขึ้น และจะสามารถรับงานได้เพิ่มขึ้นอีก

แบบนี้แหละเขาถึงจะเรียกว่าเวิร์กฮาร์ดและเวิร์กสมาร์ต
รู้จักคิด รู้จักตัดสินใจ

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร หน้า 49

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ข้อมูล เรื่องใครที่ไม่ค่อยจะไปกับใครมีอยู่ในมือเรียบร้อย จับให้อยู่ในกรุ๊ปเดียวกัน พร้อมกับเอาลูกน้องคนไหนมีนิสัยใจคอเป็นคนประนีประนอม เข้าได้กับทั้งสองฝ่ายที่ไม่ค่อยจะลงรอยกันสอดแทรกเข้าไปในกลุ่มนั้นด้วย

เอา หัวทางบัญชีไปอยู่ในกลุ่มการตลาดและ โอเปอเรชั่น เอาจัดซื้อไปอยู่กับฝ่ายผลิต อะไรประมาณนี้ จัดที่จัดทางจัดที่นั่งบนรถให้เลย แต่ทำแบบแนบเนียนไม่ให้รู้เจตนาที่แท้จริง คือหวังว่าอย่างน้อยพวกเขาก็จะได้สนิทสนมและกล้าสื่อสารกันมากขึ้นหลังจาก ทริปการสัมมนาฝึกอบรมนี้ เพราะความที่ต้องร่วมกันคิดร่วมกันทำเพื่อชัยชนะของกลุ่มที่สังกัดอยู่ด้วย กัน และการใช้ชีวิตอีกแบบหนึ่งแม้จะเพียงแค่ช่วงสั้นๆ มันก็อาจทำให้คนเห็นอีกมุมของคนอื่นได้ มันอาจจะไม่ใช่เรื่องที่ไปคิดเอาเองสรุปเอาเองว่าเขาเป็นยังงั้นยังงี้ เหมือนที่รู้สึกอย่างนั้นมาก่อน

กิจกรรมมันเริ่มตั้งแต่รถเคลื่อนออก จากบริษัทเลย มีการละลายพฤติกรรมกันเล็กน้อย มีการพูดเปิดมิสชั่นนี้โดยเขาว่าถึงที่มาที่ไปและเหตุผลของการที่ทำให้ วันนี้เกิดขึ้น และต่อด้วยแรลลี่บนรถกันเลย อาร์ซีก็อยู่ตามบิลบอร์ดต่างๆ ตามทางที่ผ่านไป ผสมปนเปด้วยคำถามที่คนในกรุ๊ปต้องหารือกันเพื่อหาข้อสรุปคำตอบที่ถูกต้อง ผลแพ้ชนะจะไปรวมคะแนนกันที่ปลายทางคือโรงแรมที่พัก รางวัลคือเงินสดส่วนตัวของเขาใครชนะก็ไปแบ่งกันเอง

วิธีนี้การเดิน ทางกว่าร้อยกิโลฯดูมันเดี๋ยวเดียว เขาเองก็คอยเงี่ยหูฟัง คอยชายตาดูลูกน้องคนนั้นคนนี้ไปตลอดทาง แต่เป็นลักษณะเข้าไปแหย่คนนั้นทีแซวคนโน้นที ให้บรรยากาศมันชื่นมื่น ผสมผสานกับลูกเล่นในการทำหน้าที่พิธีกรของมือขวา

พอได้ห้องหับกิน ข้าวกินปลามื้อเที่ยงกันแล้ว ก็เข้าห้องประชุมสัมมนากันเลย จัดวางโต๊ะเป็นรูปตัวยู ทุกคนมองเห็นหน้ากันหมด อีกด้านของห้องปล่อยโล่งว่างไว้เพื่อเป็นพื้นที่ในการทำกิจกรรม เรื่องแรกที่หยิบยกมาถ่ายทอดคือเบื้องหลังและความหมายของเกมแรลลี่ที่ให้ เล่นบนรถว่าเราต้องการสื่อและสอนอะไร ทำไมพวกเขาถึงคิดแก้ปัญหาและตอบปัญหาได้ เพราะสามารถเอามุมมองและความคิดของคนหลายคนมาคัดเลือกให้เหลือหนึ่งเดียวที่ ออกมาเป็นคำตอบและผลสรุป

ไอ้มุมมองและความคิดของคนหลายๆ คนนี่แหละ แต่ละคนก็แต่ละเหตุผล แต่ละความเชื่อ แต่เราก็สามารถยอมรับได้ว่าอันไหนมุมที่มันน่าจะถูกต้อง และเชื่อถือได้มากที่สุด เราเลือกอันนั้น ซึ่งก็แปลว่าเรื่องๆ เดียว ปัญหาๆ เดียว มันมองได้ตั้งหลายมุม แก้ได้ตั้งหลายทาง หลายแบบและหลายวิธีโดยไม่ต้องมานั่งคิดว่าใครใหญ่ ใครมีสิทธิ ใครมีอำนาจชี้ขาดในปัญหานั้นๆ

มุมมองและแนวคิดมันจะเข้าจุดหรือไม่ เข้า มีการเฉียดฉิวหรือแม้แต่ห่างไกลหลายไมล์ ก็สามารถเลือกเอาที่ส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันได้ในที่สุด ข้อสำคัญจุดของมันคือความคิดที่หลากหลาย ไม่ใช่มีแค่หนึ่งเดียว มันไม่ได้หยุดแค่นั้น

ซึ่งมันเปรียบได้กับความคิดของคนหนึ่งคน ถ้าคิดเพียงด้านเดียวอย่างเดียว เมื่อเวลาเจอปัญหาถ้ามันตอบโจทย์ไม่ได้ก็จนปัญญาอยู่แค่นั้น แปลว่าหากเรารู้จักคิดให้มากขึ้น มากกว่าทางเดียว คิดอย่างต่อเนื่อง คิดไปเรื่อยๆ คิดหลายๆ มุม เราก็สามารถจะพบคำตอบได้ ไม่จนปัญญา

ทีนี้วิธีที่จะคิดอย่างต่อเนื่อง คิดหลายๆ มุมให้เป็นรูปธรรม และเป็นการทำจริงๆ ได้จะทำอย่างไร มันก็เข้าเรื่องหลักที่เตรียมไว้ทันที

เอา รูปแบบทฤษฎีไมนด์แมปปิ้งของฝรั่งมาสอนกันเลย จากวงกลมวงเดียวตรงกลางกระดาน แล้วให้ช่วยกันออกความเห็น เริ่มจากเส้นแกนหลักๆ ที่ออกจากรัศมีวงกลมไปเป็นวงเล็ก แตกแขนงจากวงเล็กออกไปเป็นวงย่อยๆ จากวงย่อยๆ ออกไปเป็นเส้นฝอยๆ ลักษณะเหมือนรากของต้นไม้ใหญ่ที่มีรากแก้วและรากแขนงรากฝอยแผ่ขยายออกไปจน เกือบเต็มกระดาน

ชี้ให้เห็นว่าคนเราหากไม่หยุดคิดในปัญหาเรื่องหนึ่ง เรื่องใดมันจะมีอีกไม่รู้กี่หนทางที่เราสามารถจะแก้ปัญหาเรื่องนั้นๆ ได้แน่ แต่ส่วนใหญ่แล้วเรามักจะคิดแค่แขนงเดียวทางเดียวแล้วก็หยุดคิดปล่อยให้คน อื่นคิดแทน ซึ่งคนอื่นนั้นก็คือนาย คือหัวหน้า

แปลว่าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นนายนั้นเขารู้จักวิธีคิดและเขาคิดได้มากกว่าเรา จึงเป็นหัวหน้าเป็นนายได้

แปลว่าเราไม่เคยคิดพัฒนาตัวเองที่จะขึ้นเป็นหัวหน้าหรือผู้นำกับเขาเลย จึงไม่ฝึกที่จะคิด

คราว นี้ก็ลองให้โจทย์ไปกลุ่มละหนึ่งโจทย์ เอาง่ายๆ และให้ไปร่วมกันทำนั่งล้อมวงกับพื้นห้องที่เป็นพรมอีกด้าน เอากระดาษขนาดใหญ่ให้กลุ่มละแผ่นพร้อมปากกาเมจิก ให้เวลาพอสมควรโดยมีการช่วยเหลือเดินไปกลุ่มนั้นกลุ่มนี้ให้คำแนะนำในการทำ แน่นอนมันต้องเป็นการแข่งขันกันเพื่อสะสม คะแนนรวมของกลุ่ม เมื่อเสร็จสิ้นรายการใครชนะก็จะได้รับรางวัลจากเขาเป็นเงินสดเอาไปแบ่งกัน เองในกลุ่ม

วันแรกก็ต้องใส่ให้เต็มที่กันหน่อย เพราะยังไม่ล้ายังไม่เซ็ง มาหยุดพักกันตอนก่อนมื้อเย็นโดยให้เวลาไปพักผ่อนเดินเล่นกันสัก 2-3 ชั่วโมง หลังมื้อเย็นก็ว่ากันต่อเข้าห้องสัมมนาห้องเดิม เล่นกิจกรรมย่อยอาหารสลับการบรรยายเล็กน้อย และทำเวิร์กช็อป กันอีก คราวนี้เอาที่ยากกว่าตอนกลางวัน คือเอาปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมาเป็นโจทย์ตั้งให้ทำไมนด์แมปหาความ คิดและมุมมองที่หลากหลายกันเลยโดยที่ไม่ต้องสรุป เอาเพียงว่าสรุปความคิดเห็นได้กี่แนวทาง

เริ่มเครียดกันเล็กน้อย เพราะไม่มีใครคิดว่าจะเอาเรื่องจริงมาทำเล่นๆ มองหน้ากันเลิกลั่กเหมือนมีคำถามอยู่ในใจกันว่า นายใหญ่มาไม้ไหนเนี่ย เขาสังเกตเห็นได้ชัดจึงพูดไปเลยว่า เอาของไม่จริงมา สมมติ ผลที่ออกมามันก็เป็นอะไรที่สมมติๆ เอาเรื่องจริงมาสมมติดีกว่า ผลที่ออกมามันจึงจะเป็นจริงๆ

ให้เวลาทำกันตามสบาย จาก 15 นาที เป็น 20 นาที ยังไม่เสร็จก็ต่อให้เป็น 30 นาที เสร็จแล้วก็รวบรวมเอาผลของแต่ละกลุ่มออกมาวิจารณ์ให้ฟัง โดยให้ออกมาในเชิงสนุกสนาน เต็มไปด้วยอารมณ์ขันและมุขกระจาย

วันแรก ก็จบกันแค่นั้น ปล่อยให้ไปพักผ่อนกันตามสบาย รุ่งเช้าว่ากันอีกยก ครึ่งวันแรกคราวนี้เป็นวิธีคิดในการตัดสินใจ แนวคิดวิธีการสอนและอบรมก็ไม่ต่างจากตอนแรก มีการบรรยายและทำเวิร์ก ช็อป พอบ่ายก็เป็นการสรุปและขมวดปมทั้งหมด คลี่คลายสิ่งที่ทำกันมาทั้ง 2 วัน

เรื่อง จริงที่เอามาสมมติให้หาวิธีคิดกันนั้น ถูกส่งกลับไปให้เสนอการตัดสินใจกัน เพราะเรียนรู้วิธีตัดสินใจแล้ว มีการนำมาวิเคราะห์วิจัยกันให้เห็นๆ และให้ออกเสียงกันว่าใช้แนวทางที่เสนอมานี้ทุกคนเห็นด้วยหรือไม่ เมื่อเห็นด้วยกลับไปถึงบริษัทก็ให้งัดขึ้นมาใช้ทันที นั่นคือคำสั่งและการเห็นชอบของเขา

พร้อมกันนั้นเขาก็ประกาศนโยบายใน การบริหาร โดยใช้สิ่งที่ทุกคนได้เรียนรู้และเข้าใจจากการฝึกอบรมในครั้งนี้มาเป็นแนว ทางในการทำงาน และเป็นกติกาของบริษัทด้วยว่าปัญหาภายในของบริษัทที่ยังคงมีอยู่หรือจะเกิด ขึ้น ให้ระดับคีย์ๆ นี้แก้กันเอง คิดกันเอง ตัดสินใจกันเอง จะมาถึงเขาก็ต่อเมื่อต้องเป็นเรื่องที่หาทางออกไม่ได้จริงๆ หรือเรื่องมันใหญ่เกินกว่าจะตัดสินใจกันเองได้

ห้ามใครเดินเข้ามาหา และรายงานเขาว่ามีปัญหาเรื่องนั้นเรื่องนี้จะทำอย่างไรดี แต่ต้องเข้ามาหาพร้อมกับการทำการบ้านมาเรียบร้อย เครื่องมือและวิธีการในการทำการบ้านก็ฝึกกันมาเรียบร้อยแล้ว

แต่ต้อง เป็นการเข้ามาหาและบอกถึงแนวคิดในการแก้ปัญหานั้นๆ ว่ามีทางออกกี่ทางกี่วิธี คิดว่าวิธีไหนที่ดีที่สุด และถามความเห็นของเขาว่าเห็นด้วยหรือไม่

หลังจากนั้นเขาก็ทำใจและ เตรียมพร้อมยอมรับผลที่จะเกิดขึ้น เมื่อเริ่มทดสอบมอบอำนาจการตัดสินใจให้ระดับคีย์ๆ ไป เพราะเป็นทางเดียวที่จะให้การฝึกที่ลงทุนไปนั้นเกิดผลที่คุ้มค่าจริงๆ

ใน การประชุมทุกครั้งมิติใหม่ในการบริหารก็เกิดขึ้น เมื่อวิธีการที่จะคลี่คลายและแก้ไขปัญหาทุกเรื่องไม่ได้มาจากเขา แต่จะมาจากการใช้แนวทางที่ฝึกมาจากการสัมมนาทั้งสิ้น คือเป็นการร่วมกันตัดสินใจของเสียงส่วนใหญ่ในที่ประชุม ส่วนเขานั้นจะทำตัวเป็นผู้เสนอสมมติฐานในการท้วงติงว่าถ้าผลที่ออกมาจากการ ตัดสินใจมันไม่เป็นไปตามที่คิด ถ้ามันออกมาอย่างนี้อย่างนั้นแล้วจะทำอย่างไรเพื่อให้ที่ประชุมหาทางออกไว้ ด้วย กลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติต่อมาว่า เมื่อคิดแปลนเอแล้วต้องมีแปลนบีและแปลนซีด้วย

ด้วยวิธีการนี้เขา สามารถบริหาร 6 บริษัทพร้อมๆ กันในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ 4 ศูนย์ ประคับประคองและพาทั้งหมดฟันฝ่ามรสุมทางการเงินมาจนตลอดรอดฝั่งโดยที่ไม่ได้ รับการสนับสนุนใดๆ จากสถาบันการเงิน แต่กลับหาเงินใช้หนี้กลับคืน 1,000 กว่าล้านได้

ด้วยแนวคิดและวิธีการที่แม้แต่เอชอาร์ มืออาชีพก็ทำไม่ได้ เพราะเอชอาร์คนนั้นจะทำได้ก็หมายความว่าจะต้องนั่งอยู่บนเก้าอี้ของเขาด้วย กัน
เมื่อลูกน้องไม่รู้จักคิด

วันที่ 06 เมษายน พ.ศ. 2549 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3781 (2981)

เมื่อลูกน้องไม่รู้จักคิด

คอลัมน์ บริหารย้อนศร

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

"ทำไมพวกนี้ไม่รู้จักคิดอะไรที่มันมากกว่าที่เขาคิดอยู่วะ" เขาบ่นออกมาดังๆ แบบหัวเสียอารมณ์บูดกับมือขวาในวันหนึ่ง

"เรื่องอะไรพี่ ?" มือขวาถามแบบรู้ใจว่านายคงอยากระบายมั้ง ไม่น่าจะมีอะไรซีเรียสนักหนา

"ก็ คนของเรานี่แหละ บางเรื่องบางงานพอเจอปัญหาเข้าหน่อยมันก็หยุดและต้องถามว่าจะให้ทำอย่างไรดี แทนที่จะคิดหาทางอื่นๆ ที่จะแก้ปัญหา ขนาดระดับผู้จัดการแล้ว ถ้าไม่สั่งไม่บอกก็ไม่มีใครคิดจะปรับปรุงอะไรให้มันดีขึ้น ไม่เข้าใจว่ะ

ทำไม เมื่อตอนเราอายุเท่าพวกเขา เราไม่เห็นเป็นอย่างนี้เลย เมื่อเจอปัญหาเราก็พยายามหาทางแก้ไข ทางนี้ไม่ได้ก็คิดใหม่ว่าทางนั้นก็น่าจะไปได้ ทางนั้นไม่ได้ทางโน้นได้ไหม ลองผิดลองถูกเดี๋ยวก็แก้ได้

และมักจะคิดอยู่เสมอว่าอะไรๆ ที่มันเป็นอยู่ มันอาจจะมีวิธีใหม่ที่ดีกว่า เร็วกว่า ประหยัดกว่าก็ได้ ทำไมเด็กสมัยนี้รุ่นนี้ไม่คิด เอาแต่ฟังคำสั่งลูกเดียวเหมือนไม่มีกบาล ยังกะทำงานไปวันๆ ไม่คิดจะพัฒนาปรับปรุงอะไรให้มันดีขึ้นแม้แต่ตัวเอง"

ว่า แล้วเขาก็เล่าประวัติศาสตร์การทำงานของเขาเมื่อสมัยที่ยังอายุเท่าพวกลูก น้องที่โดนวิจารณ์นี้ว่า เขาคิดและทำอะไรมาบ้าง ในวิธีคิดและการแก้ปัญหาต่างๆ ในเชิงพัฒนางานและพัฒนาตัวเองแบบที่ไม่เห็นจะต้องผ่านคอร์สฝึกอบรมที่ไหนมา ก่อนเลย"

มือขวานิ่งคิดอยู่นานว่าจะตอบนายยังไงดี เพราะที่นายพูดออกมานั้นมันถูกต้องหมดและเขามองเห็นภาพทะลุปรุโปร่ง ในที่สุดก็มีคำตอบ

"ถ้า พวกเขาคิดได้อย่างพี่ พวกเขาก็เป็น เอ็มดีเหมือนพี่กันไปหมดแล้ว" เขาถูกเบรกชนิดหัวทิ่มหัวตำ เถียงอะไรไม่ออกจนต้องนิ่งไปพักใหญ่ปรับความงงให้เข้าที่ นึกในใจว่ามือขวาพูดถูกเสียยิ่งกว่าถูกไอ้การจะให้คนคนละรุ่น คนละช่วงเวลาและสิ่งแวดล้อม คนละการอบรมเลี้ยงดูสั่งสอนมาคิดมาทำหรือแสดงออกเหมือนกันมันคงไม่ได้ มันต่างกรรมต่างวาระ

"แล้วเราจะทำอย่างไรให้พวกเขาหัดคิดให้เป็นล่ะ เพราะคนเดียวมันคงจะคิดไม่ได้ทุกเรื่องหรอก เรามีตั้งหลายหัวแต่หัวที่คิดมีแค่หัวเดียว มันจะไปมีประโยชน์อะไร ธุรกิจมันต้องแข่งขันกันขนาดนี้ หัวเดียวรุ่นเก่าขนาดเกิน 50 มันไปไม่ได้กี่น้ำหรอก มันต้องมีหัวของคนรุ่นใหม่ๆ ระดับ 20-30 มาช่วยด้วยถึงจะสู้กับเขาได้" เขาเหวี่ยงคำถามกลับใส่มือขวาในทำนองยอมรับที่ถูกเบรกโดยไม่ต้องพูด แต่กลับชิงเปิดประเด็นใหม่ตามสไตล์นักบริหาร

"มันก็ต้องฝึกอบรมกันละพี่" มือขวาตอบง่ายมากเพราะมันคือสูตรสำเร็จของทุกแห่ง การฝึกอบรมมันก็คือการพัฒนาคน พัฒนาองค์กร

"ใช่ ละมันใช่ว่าต้องฝึกอบรม แต่ไม่เชื่อว่าที่เขาทำๆ กันมันจะได้ผล" เขายืนยันอย่างแน่ใจและ เชื่อมั่นจากประสบการณ์การบริหารที่ผ่านมาหลายสิบปี

"เพราะเหตุผลอะไรพี่ ? ที่ว่าไม่ได้ผล"

"คน ที่มาเป็นวิทยากร มาพูดมาให้การฝึกอบรม เขารู้ตื้นลึกหนาบางเกี่ยวกับปัญหาที่เราว่ากันอยู่นี้ลึกซึ้งแค่ไหน ในขณะที่เขาฟังเราบอกเล่าแค่ไม่กี่นาทีตอนเราให้โจทย์ ทั้งๆ ที่เราอยู่กับปัญหานี้มากี่ปี เขาไม่รู้จักคนของเราเลยสักคนว่าระดับสมองและการรับรู้ของแต่ละคนเป็นยังไง การที่เขาจะสื่อสารอะไรเข้าไปถึงแต่ละคน เขาก็จะทำกันได้แบบกลางๆ และกว้างๆ ซึ่งมันก็อาจเข้าถึงได้แค่เพียงบางส่วนเท่านั้น เอาง่ายๆ แค่การยกตัวอย่างบางเรื่องบางกรณีให้คนของเราฟัง ประกอบการขยายความเพื่อให้คนถูกฝึกได้เข้าใจอย่างถ่องแท้ ตัวอย่างที่ยกมาก็อาจเอามาจากไหนๆ หรือจากการสมมติขึ้น ซึ่งมันอาจต่างกับความเป็นจริงของที่นี่ จนไม่สามารถเอามาเปรียบเทียบกันได้ คนฟังมันจะไปเข้าใจลึกซึ้งได้อย่างไร

อีกอย่างตัวใหญ่สุดไม่ลงมา เล่นด้วย ไม่เอาแนวทางที่ฝึกที่พัฒนามาใช้หลังจากนั้น ทุกอย่างมันก็กองทิ้งอยู่ในห้องฝึกอบรมนั่นแหละ คิดว่าจริงมั้ยจริงล่ะ" เขาลงท้ายเหตุผลด้วยคำถาม

"มันก็จริงครับ แล้วพี่คิดว่าวิธีไหนล่ะที่มันจะได้ผล" มือขวาวางหลุมพรางทันทีเพื่อให้นายพลาดลงไปให้ได้

"โจทย์ ก็คือสอนให้พวกเขาคิด คิดต่อเนื่อง คิดให้เป็น อย่าหยุดคิดเมื่อเจอปัญหาและอุปสรรค คิดแล้วก็ต้องรู้จักเอาที่คิดมาวิเคราะห์และตัดสินใจ เสร็จแล้วจะต้องเอามาใช้กันจริงๆ ในการบริหารการทำงานจึงจะขอมีส่วนด้วยตั้งแต่ต้นจนจบในการฝึกอบรมนี้

ส่วน วิธี แบบอย่าง ทฤษฎี เนื้อหา หรืออะไรๆ ทั้งหมด รวมทั้งการดำเนินการและเป็นวิทยากรเองด้วยก็ไปทำการบ้านมาก็แล้วกัน" เขาสั่งการเบ็ดเสร็จม้วนเดียวจบครบถ้วน มือขวาจึงตกหลุมเสียเองเพราะพอนายหลวมตัวบอกวิธีแก้ตามที่ถามนั้น มันก็จะเหมือนกับย้อนถอยหลังสิ่งที่มันเกิดขึ้นจนทำให้นายมานั่งคุยอยู่นี่ แหละ ซึ่งกะจะย้อนเกล็ดเสียหน่อยเชียว

มือขวาที่จบศิลปากร ทำงานด้านประชา สัมพันธ์แล้วมาทำการตลาด ลงตัวที่การบริหารจัด การ ตอนนี้ต้องมาทำการบ้านเรื่องฝึกอบรมลูกน้องระดับเฮดๆ นี่มันงานของเอชอาร์ชัดๆ แล้วมันจะเวิร์กมั้ยเนี่ย

เขาไม่มีข้อวิตก ทุกข์ร้อนว่ามันจะเวิร์กหรือไม่ แต่เชื่อแน่ว่าเขาคิดไม่ผิด ถึงผลมันจะออกมาอย่างไรอย่างน้อยเขาก็จะสบายใจ สบายใจว่าเขาได้พยายามแล้วที่จะฝึกและสอนลูกน้อง ไม่ใช่แค่เห็นพวกเขาไม่เป็นอย่างที่ต้องการ แล้วไปโทษพวกเขาว่าไม่ได้เรื่อง

ความ พยายามนี้ใครๆ ก็เห็น ใครๆ ก็เข้าใจว่าความตั้งใจและจุดประสงค์ของเขาคืออะไร ในเมื่อองค์กรนี้ไม่เอชอาร์ระดับมืออาชีพที่จะมาช่วยเขาเรื่องพัฒนาคน และยังไงๆ ก็คงมีไม่ได้เพราะบริษัทคงไม่มีปัญญาจะจ้าง ถึงมีก็ไม่รู้ว่าจะฝีมือขนาดไหนของจริงหรือของปลอม

อย่างน้อยๆ ความตั้งใจนี้มันก็จะส่งผลไม่มากก็น้อยในเชิงจิตวิทยาการบริหารให้บรรดาลูก น้องได้รู้สึกว่าผู้บริหารขององค์กรพยายามส่งเสริมและพัฒนาคนของเขา ซึ่งมันคือการแสดงออกอย่างหนึ่งในอีกหลากหลายทางสำหรับการที่จะได้ใจพวกเขา แบบซึมลึก

มือขวาคนนี้โชว์ให้เห็นทักษะและพรสวรรค์ที่มีในตัวมาแล้ว หลายครั้ง จากไม่รู้กี่งานกี่อีเวนต์ที่จัดกันขึ้นด้วยผลพวงจากการสุมหัวคุยกันแบบนี้ ความสามารถทางการพูดและดึงความสนใจของคนฟัง ไม่น้อยหน้าวิทยากรมืออาชีพมากนัก แถมยังเป็นนักวางแผนและจัดการที่ไว้ใจได้อีก แม้พื้นฐานการศึกษามันจะมาคนละเรื่อง นายกับลูกน้องคู่นี้จึงมีประวัติความเป็นมาในเรื่องนี้ไม่ต่างกัน ทำให้เขาทั้งสองทำงานร่วมกันเป็นปี่เป็นขลุ่ย

ไม่นานหลังจากนั้น การบ้านก็ถูกนำมาส่ง เป็นร่างๆ มาเพื่อขอความเห็นว่าถูกทางถูกความต้องการหรือไม่ก่อนที่จะเอาไปทำราย ละเอียดเพื่อเป็นแผนปฏิบัติต่อไป

คอนเซ็ปต์ตรงเป๋งใช่เลยนั่นคือ เอาคอมมอน เซนส์มาสอนและหยิบยกให้เข้าใจ ทำให้มันน่าเชื่อถือขึ้นด้วยการเอาทฤษฎีฝรั่งซึ่งก็เรียบเรียงมาจากคอมมอน เซนส์อีกทีนั่นแหละมาผสมผสานให้มันดูเป็นวิชาการด้วยการเรียกขานและใช้ศัพท์ แสงภาษาฝรั่งให้มันขลังแบบซื้อของนอกใช้อะไรนี่แหละ

ตลอดการฝึกอบรม มันหนักไปทางการทำกิจกรรมร่วมกันมากกว่าการมานั่งฟังการบรรยาย เพราะรู้ดีว่าลูกน้องมากันถึงขั้นนี้แล้วสมาธิสั้นกันทั้งนั้น ไม่มีใครจะเอาเอกสารจากการฝึกอบรมไปอ่านไปทบทวนหรอก ไม่มีใครจะมีสมาธิยาวนานขนาดใจจดใจจ่อกับคำพูดตลอดเวลาหลายชั่วโมงในการ บรรยายได้ สู้ให้จดจำผ่านกิจกรรมที่มันสนุกสนานแต่แฝงไว้ด้วยเนื้อหาล้วนๆ ดีกว่า

นายกับลูกน้องสุมหัวกันหารือและวางแผนกันอย่างละเอียด ซึ่งมีการใช้งานนายกลับด้วยการให้เข้าร่วมในทุกชอตและทุกฉาก ตลอดเวลา 1 คืน 2 วันที่โรงแรมชายทะเลไม่ไกลจากกรุงเทพฯ มือขวาคือตัวยืนและตัวหลักตลอด 2 วันนั้นว่ากันตั้งแต่เริ่มขึ้นรถบัส ซึ่งก็มีการวางแผนไว้เรียบร้อยเพื่อหวังหลายๆ ผลหรือได้ทั้งพวงยิ่งดี แบบว่าใครที่มีเรื่องอะไรที่กระทบกระทั่งกันทางใจมาก่อนการจับให้นั่งด้วย กันหรือจับกลุ่มแบ่งข้างและต้องร่วมทำอะไรด้วยกันเพราะหลีกเลี่ยงไม่ได้เป็น ไฟต์บังคับ มันก็อาจทำให้เกลียวที่มันปีนกันอยู่นั้นเข้าที่ได้

ให้ เลขาฯของเขาเป็นผู้ช่วยมือขวาในเรื่องดำเนินการจัดการและประสานงานต่างๆ เพื่อให้มือขวาได้ใช้เวลากับเนื้อหาและรับมือได้เต็มที่กับบรรดาหัวๆ แถวบนประมาณเกือบสิบ และระดับที่ต่อจากแถวบนซึ่งเห็นแววว่าน่าจะรุ่ง เป็นผู้ช่วยหรือฝึกขึ้นมาได้เป็นตัวสืบทอดอีกกว่าสิบ รวมแล้ว 20 กว่าคนรวมทั้งเอ็มดีด้วย

หน้าที่ของเขาคือการร่วมอยู่ในทุกเหตุการณ์ ฟังทุกคำพูดและสังเกตทุกอย่างที่ขวางหน้า ไม่ว่าจะเป็นการมองใครต่อใคร สิ่งละอันพันละน้อยจากสีหน้าคำพูดการแสดงออก การรับลูกจากมือขวาจอมส่งให้ทน และเป็นตัวร่วมในการสร้างบรรยากาศของมิสชั่นนี้ให้มันออกมาด้วยความรู้สึก และความทรงจำที่ดี

และที่สำคัญที่สุดคือการเป็นคนสรุปในแต่ละกิจกรรม และเรื่องราวว่ามันคืออะไร หมายความว่าอย่างไร โดยเอาความจริงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมาเปรียบเทียบให้เห็นให้เข้าใจกันจะจะ ด้วย นั่นคือภาระที่กำหนดขึ้นโดยคิดว่าแบบนี้มันถึงจะได้ผล ถ้าไม่ได้ก็ให้มันรู้ไป
รู้จักคิด รู้จักตัดสินใจ...... คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร....

รู้จักคิด รู้จักตัดสินใจ

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร หน้า 49

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ข้อมูล เรื่องใครที่ไม่ค่อยจะไปกับใครมีอยู่ในมือเรียบร้อย จับให้อยู่ในกรุ๊ปเดียวกัน พร้อมกับเอาลูกน้องคนไหนมีนิสัยใจคอเป็นคนประนีประนอม เข้าได้กับทั้งสองฝ่ายที่ไม่ค่อยจะลงรอยกันสอดแทรกเข้าไปในกลุ่มนั้นด้วย

เอา หัวทางบัญชีไปอยู่ในกลุ่มการตลาดและ โอเปอเรชั่น เอาจัดซื้อไปอยู่กับฝ่ายผลิต อะไรประมาณนี้ จัดที่จัดทางจัดที่นั่งบนรถให้เลย แต่ทำแบบแนบเนียนไม่ให้รู้เจตนาที่แท้จริง คือหวังว่าอย่างน้อยพวกเขาก็จะได้สนิทสนมและกล้าสื่อสารกันมากขึ้นหลังจาก ทริปการสัมมนาฝึกอบรมนี้ เพราะความที่ต้องร่วมกันคิดร่วมกันทำเพื่อชัยชนะของกลุ่มที่สังกัดอยู่ด้วย กัน และการใช้ชีวิตอีกแบบหนึ่งแม้จะเพียงแค่ช่วงสั้นๆ มันก็อาจทำให้คนเห็นอีกมุมของคนอื่นได้ มันอาจจะไม่ใช่เรื่องที่ไปคิดเอาเองสรุปเอาเองว่าเขาเป็นยังงั้นยังงี้ เหมือนที่รู้สึกอย่างนั้นมาก่อน

กิจกรรมมันเริ่มตั้งแต่รถเคลื่อนออก จากบริษัทเลย มีการละลายพฤติกรรมกันเล็กน้อย มีการพูดเปิดมิสชั่นนี้โดยเขาว่าถึงที่มาที่ไปและเหตุผลของการที่ทำให้ วันนี้เกิดขึ้น และต่อด้วยแรลลี่บนรถกันเลย อาร์ซีก็อยู่ตามบิลบอร์ดต่างๆ ตามทางที่ผ่านไป ผสมปนเปด้วยคำถามที่คนในกรุ๊ปต้องหารือกันเพื่อหาข้อสรุปคำตอบที่ถูกต้อง ผลแพ้ชนะจะไปรวมคะแนนกันที่ปลายทางคือโรงแรมที่พัก รางวัลคือเงินสดส่วนตัวของเขาใครชนะก็ไปแบ่งกันเอง

วิธีนี้การเดิน ทางกว่าร้อยกิโลฯดูมันเดี๋ยวเดียว เขาเองก็คอยเงี่ยหูฟัง คอยชายตาดูลูกน้องคนนั้นคนนี้ไปตลอดทาง แต่เป็นลักษณะเข้าไปแหย่คนนั้นทีแซวคนโน้นที ให้บรรยากาศมันชื่นมื่น ผสมผสานกับลูกเล่นในการทำหน้าที่พิธีกรของมือขวา

พอได้ห้องหับกิน ข้าวกินปลามื้อเที่ยงกันแล้ว ก็เข้าห้องประชุมสัมมนากันเลย จัดวางโต๊ะเป็นรูปตัวยู ทุกคนมองเห็นหน้ากันหมด อีกด้านของห้องปล่อยโล่งว่างไว้เพื่อเป็นพื้นที่ในการทำกิจกรรม เรื่องแรกที่หยิบยกมาถ่ายทอดคือเบื้องหลังและความหมายของเกมแรลลี่ที่ให้ เล่นบนรถว่าเราต้องการสื่อและสอนอะไร ทำไมพวกเขาถึงคิดแก้ปัญหาและตอบปัญหาได้ เพราะสามารถเอามุมมองและความคิดของคนหลายคนมาคัดเลือกให้เหลือหนึ่งเดียวที่ ออกมาเป็นคำตอบและผลสรุป

ไอ้มุมมองและความคิดของคนหลายๆ คนนี่แหละ แต่ละคนก็แต่ละเหตุผล แต่ละความเชื่อ แต่เราก็สามารถยอมรับได้ว่าอันไหนมุมที่มันน่าจะถูกต้อง และเชื่อถือได้มากที่สุด เราเลือกอันนั้น ซึ่งก็แปลว่าเรื่องๆ เดียว ปัญหาๆ เดียว มันมองได้ตั้งหลายมุม แก้ได้ตั้งหลายทาง หลายแบบและหลายวิธีโดยไม่ต้องมานั่งคิดว่าใครใหญ่ ใครมีสิทธิ ใครมีอำนาจชี้ขาดในปัญหานั้นๆ

มุมมองและแนวคิดมันจะเข้าจุดหรือไม่ เข้า มีการเฉียดฉิวหรือแม้แต่ห่างไกลหลายไมล์ ก็สามารถเลือกเอาที่ส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันได้ในที่สุด ข้อสำคัญจุดของมันคือความคิดที่หลากหลาย ไม่ใช่มีแค่หนึ่งเดียว มันไม่ได้หยุดแค่นั้น

ซึ่งมันเปรียบได้กับความคิดของคนหนึ่งคน ถ้าคิดเพียงด้านเดียวอย่างเดียว เมื่อเวลาเจอปัญหาถ้ามันตอบโจทย์ไม่ได้ก็จนปัญญาอยู่แค่นั้น แปลว่าหากเรารู้จักคิดให้มากขึ้น มากกว่าทางเดียว คิดอย่างต่อเนื่อง คิดไปเรื่อยๆ คิดหลายๆ มุม เราก็สามารถจะพบคำตอบได้ ไม่จนปัญญา

ทีนี้วิธีที่จะคิดอย่างต่อเนื่อง คิดหลายๆ มุมให้เป็นรูปธรรม และเป็นการทำจริงๆ ได้จะทำอย่างไร มันก็เข้าเรื่องหลักที่เตรียมไว้ทันที

เอา รูปแบบทฤษฎีไมนด์แมปปิ้งของฝรั่งมาสอนกันเลย จากวงกลมวงเดียวตรงกลางกระดาน แล้วให้ช่วยกันออกความเห็น เริ่มจากเส้นแกนหลักๆ ที่ออกจากรัศมีวงกลมไปเป็นวงเล็ก แตกแขนงจากวงเล็กออกไปเป็นวงย่อยๆ จากวงย่อยๆ ออกไปเป็นเส้นฝอยๆ ลักษณะเหมือนรากของต้นไม้ใหญ่ที่มีรากแก้วและรากแขนงรากฝอยแผ่ขยายออกไปจน เกือบเต็มกระดาน

ชี้ให้เห็นว่าคนเราหากไม่หยุดคิดในปัญหาเรื่องหนึ่ง เรื่องใดมันจะมีอีกไม่รู้กี่หนทางที่เราสามารถจะแก้ปัญหาเรื่องนั้นๆ ได้แน่ แต่ส่วนใหญ่แล้วเรามักจะคิดแค่แขนงเดียวทางเดียวแล้วก็หยุดคิดปล่อยให้คน อื่นคิดแทน ซึ่งคนอื่นนั้นก็คือนาย คือหัวหน้า

แปลว่าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นนายนั้นเขารู้จักวิธีคิดและเขาคิดได้มากกว่าเรา จึงเป็นหัวหน้าเป็นนายได้

แปลว่าเราไม่เคยคิดพัฒนาตัวเองที่จะขึ้นเป็นหัวหน้าหรือผู้นำกับเขาเลย จึงไม่ฝึกที่จะคิด

คราว นี้ก็ลองให้โจทย์ไปกลุ่มละหนึ่งโจทย์ เอาง่ายๆ และให้ไปร่วมกันทำนั่งล้อมวงกับพื้นห้องที่เป็นพรมอีกด้าน เอากระดาษขนาดใหญ่ให้กลุ่มละแผ่นพร้อมปากกาเมจิก ให้เวลาพอสมควรโดยมีการช่วยเหลือเดินไปกลุ่มนั้นกลุ่มนี้ให้คำแนะนำในการทำ แน่นอนมันต้องเป็นการแข่งขันกันเพื่อสะสม คะแนนรวมของกลุ่ม เมื่อเสร็จสิ้นรายการใครชนะก็จะได้รับรางวัลจากเขาเป็นเงินสดเอาไปแบ่งกัน เองในกลุ่ม

วันแรกก็ต้องใส่ให้เต็มที่กันหน่อย เพราะยังไม่ล้ายังไม่เซ็ง มาหยุดพักกันตอนก่อนมื้อเย็นโดยให้เวลาไปพักผ่อนเดินเล่นกันสัก 2-3 ชั่วโมง หลังมื้อเย็นก็ว่ากันต่อเข้าห้องสัมมนาห้องเดิม เล่นกิจกรรมย่อยอาหารสลับการบรรยายเล็กน้อย และทำเวิร์กช็อป กันอีก คราวนี้เอาที่ยากกว่าตอนกลางวัน คือเอาปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมาเป็นโจทย์ตั้งให้ทำไมนด์แมปหาความ คิดและมุมมองที่หลากหลายกันเลยโดยที่ไม่ต้องสรุป เอาเพียงว่าสรุปความคิดเห็นได้กี่แนวทาง

เริ่มเครียดกันเล็กน้อย เพราะไม่มีใครคิดว่าจะเอาเรื่องจริงมาทำเล่นๆ มองหน้ากันเลิกลั่กเหมือนมีคำถามอยู่ในใจกันว่า นายใหญ่มาไม้ไหนเนี่ย เขาสังเกตเห็นได้ชัดจึงพูดไปเลยว่า เอาของไม่จริงมา สมมติ ผลที่ออกมามันก็เป็นอะไรที่สมมติๆ เอาเรื่องจริงมาสมมติดีกว่า ผลที่ออกมามันจึงจะเป็นจริงๆ

ให้เวลาทำกันตามสบาย จาก 15 นาที เป็น 20 นาที ยังไม่เสร็จก็ต่อให้เป็น 30 นาที เสร็จแล้วก็รวบรวมเอาผลของแต่ละกลุ่มออกมาวิจารณ์ให้ฟัง โดยให้ออกมาในเชิงสนุกสนาน เต็มไปด้วยอารมณ์ขันและมุขกระจาย

วันแรก ก็จบกันแค่นั้น ปล่อยให้ไปพักผ่อนกันตามสบาย รุ่งเช้าว่ากันอีกยก ครึ่งวันแรกคราวนี้เป็นวิธีคิดในการตัดสินใจ แนวคิดวิธีการสอนและอบรมก็ไม่ต่างจากตอนแรก มีการบรรยายและทำเวิร์ก ช็อป พอบ่ายก็เป็นการสรุปและขมวดปมทั้งหมด คลี่คลายสิ่งที่ทำกันมาทั้ง 2 วัน

เรื่อง จริงที่เอามาสมมติให้หาวิธีคิดกันนั้น ถูกส่งกลับไปให้เสนอการตัดสินใจกัน เพราะเรียนรู้วิธีตัดสินใจแล้ว มีการนำมาวิเคราะห์วิจัยกันให้เห็นๆ และให้ออกเสียงกันว่าใช้แนวทางที่เสนอมานี้ทุกคนเห็นด้วยหรือไม่ เมื่อเห็นด้วยกลับไปถึงบริษัทก็ให้งัดขึ้นมาใช้ทันที นั่นคือคำสั่งและการเห็นชอบของเขา

พร้อมกันนั้นเขาก็ประกาศนโยบายใน การบริหาร โดยใช้สิ่งที่ทุกคนได้เรียนรู้และเข้าใจจากการฝึกอบรมในครั้งนี้มาเป็นแนว ทางในการทำงาน และเป็นกติกาของบริษัทด้วยว่าปัญหาภายในของบริษัทที่ยังคงมีอยู่หรือจะเกิด ขึ้น ให้ระดับคีย์ๆ นี้แก้กันเอง คิดกันเอง ตัดสินใจกันเอง จะมาถึงเขาก็ต่อเมื่อต้องเป็นเรื่องที่หาทางออกไม่ได้จริงๆ หรือเรื่องมันใหญ่เกินกว่าจะตัดสินใจกันเองได้

ห้ามใครเดินเข้ามาหา และรายงานเขาว่ามีปัญหาเรื่องนั้นเรื่องนี้จะทำอย่างไรดี แต่ต้องเข้ามาหาพร้อมกับการทำการบ้านมาเรียบร้อย เครื่องมือและวิธีการในการทำการบ้านก็ฝึกกันมาเรียบร้อยแล้ว

แต่ต้อง เป็นการเข้ามาหาและบอกถึงแนวคิดในการแก้ปัญหานั้นๆ ว่ามีทางออกกี่ทางกี่วิธี คิดว่าวิธีไหนที่ดีที่สุด และถามความเห็นของเขาว่าเห็นด้วยหรือไม่

หลังจากนั้นเขาก็ทำใจและ เตรียมพร้อมยอมรับผลที่จะเกิดขึ้น เมื่อเริ่มทดสอบมอบอำนาจการตัดสินใจให้ระดับคีย์ๆ ไป เพราะเป็นทางเดียวที่จะให้การฝึกที่ลงทุนไปนั้นเกิดผลที่คุ้มค่าจริงๆ

ใน การประชุมทุกครั้งมิติใหม่ในการบริหารก็เกิดขึ้น เมื่อวิธีการที่จะคลี่คลายและแก้ไขปัญหาทุกเรื่องไม่ได้มาจากเขา แต่จะมาจากการใช้แนวทางที่ฝึกมาจากการสัมมนาทั้งสิ้น คือเป็นการร่วมกันตัดสินใจของเสียงส่วนใหญ่ในที่ประชุม ส่วนเขานั้นจะทำตัวเป็นผู้เสนอสมมติฐานในการท้วงติงว่าถ้าผลที่ออกมาจากการ ตัดสินใจมันไม่เป็นไปตามที่คิด ถ้ามันออกมาอย่างนี้อย่างนั้นแล้วจะทำอย่างไรเพื่อให้ที่ประชุมหาทางออกไว้ ด้วย กลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติต่อมาว่า เมื่อคิดแปลนเอแล้วต้องมีแปลนบีและแปลนซีด้วย

ด้วยวิธีการนี้เขา สามารถบริหาร 6 บริษัทพร้อมๆ กันในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ 4 ศูนย์ ประคับประคองและพาทั้งหมดฟันฝ่ามรสุมทางการเงินมาจนตลอดรอดฝั่งโดยที่ไม่ได้ รับการสนับสนุนใดๆ จากสถาบันการเงิน แต่กลับหาเงินใช้หนี้กลับคืน 1,000 กว่าล้านได้

ด้วยแนวคิดและวิธีการที่แม้แต่เอชอาร์ มืออาชีพก็ทำไม่ได้ เพราะเอชอาร์คนนั้นจะทำได้ก็หมายความว่าจะต้องนั่งอยู่บนเก้าอี้ของเขาด้วย กัน
ใช้เลขาฯให้สมค่า ย้อนกลับ

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ประชาชาติธุรกิจ/วันที่ 15 มิถุนายน พ.ศ. 2549 ปีที่ 30 ฉบับที่ 3801 (3001)

"คือการจะฝึกเลขาฯให้สามารถช่วยงานเราได้มาก จนเหมือนกับมีทั้งเลขาฯและมีผู้ช่วยพิเศษขึ้นมาอีกคนนั้น มันต้องเริ่มที่อันดับแรกคือ การทำตัวให้เลขาฯยอมรับเสียก่อน เขาจะได้เข้าใจอะไรๆ ได้ถูกต้องเกี่ยวกับเรา คงไม่ต้องบอกหรอกนะว่าการที่จะทำให้ลูกน้องยอมรับนับถือในตัวเรานั้นทำยังไง ให้ลองแค่ถามตัวเราเองว่า ถ้าเราจะยอมรับนับถือในตัวใครสักคน เขาคนนั้นต้องเป็นอย่างไร และทำอย่างไรกับเราเท่านั้นแหละ ก็จะรู้เอง

เมื่อคิดว่าเขายอมรับนับถือในตัวเราแล้ว ทีนี้ก็ต้องพยายามรู้เรื่องเกี่ยวกับเขามากที่สุด มากถึงขนาดรู้ถึงเรื่องส่วนตัว เรื่องนิสัยใจคอทุกแง่ทุกมุม รู้เรื่องครอบครัว เรื่องฟงเรื่องแฟน เรื่องเพื่อน คือทุกเรื่องเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อที่จะอ่านและประเมินกันแบบทะลุปรุโปร่ง เพราะอย่าลืมว่าเลขาฯน่ะ เสริมภาพลักษณ์นายก็ได้ ทำลายภาพลักษณ์นายก็ได้ ดังนั้นมันต้องแน่ใจในเรื่องนิสัยใจคอเขาให้ดี"

"โห จะไปรู้ขนาดนั้นได้ยังไง ใครเขาจะเล่าให้ฟัง เขาจะไม่คิดว่ามันละลาบละล้วงไปหรือครับ ?"

"ของ แบบนี้มันต้องเกิดจากความใกล้ชิดสนิทสนมกันมากเป็นพิเศษ เราเปิดตัวให้เขารู้เรื่องเรา เดี๋ยวเขาก็กล้าเปิดตัวเข้าหาเราเอง นี่ไม่ได้หมายความว่านอกเวลางานนะ ใช้เวลางานนั่นแหละ มีจังหวะมีโอกาสเมื่อไรก็คุยกับเขามากๆ หน่อย อย่างแบบว่าวันไหนเห็นสีหน้าเขาไม่ดี ก็ลองไถ่ถามดู เป็นอะไรไม่สบายใจเรื่องอะไร ชวนเขาคุยช่วยเขาแก้ปัญหา ก็ว่าไป ทีละเล็กทีละน้อยไปเรื่อยๆ เราก็จะรู้เรื่องมากขึ้นๆ

คือทำให้เขา รู้สึกเหมือนเราเป็นพี่ชาย เป็นญาติสนิทให้ได้นั่นแหละ เราก็จะอ่านเขาได้ทะลุปรุโปร่งในที่สุด มันก็ต้องมีละนะ ไอ้การแสดง น้ำจิตน้ำใจหยิบยื่นความช่วยเหลือให้เมื่อยามที่เขาต้องการที่พึ่งหรือประสบ ปัญหาอะไร ช่วยเขาได้ก็ต้องช่วย มันก็ไม่ได้แปลว่าต้องเป็นเรื่องเงินเรื่องทองอะไร ถ้าจะมีบ้างก็ต้องอยู่ในความเหมาะสม แต่มันเป็นเรื่องของการแสดงออกทางด้านอื่นมากกว่า

ข้อสำคัญนะ มันต้องให้ความสนิทสนมนั้นออกมาในลักษณะรูปแบบของนายกับลูกน้อง แบ่งแยกความรู้สึกตัวเองให้ดี อย่าไขว้เขวสับสน เดี๋ยวมันจะล้ำเส้นไปเป็นความรู้สึกอย่างอื่นขึ้นมา ไม่งั้นยูจะเสีย"

"แล้ว ลูกน้องคนอื่นๆ เขาจะคิดและรู้มั้ยว่าเรากำลังจะทำอะไร เรามีจุดประสงค์อะไรที่ทำตัวสนิทสนมกับเลขาฯขนาดนั้น เขาไม่นินทากันหึ่ง เหรอว่าสงสัยนายจะยังไงๆ กับเลขาฯซะแล้ว"

"เรื่องนี้มันห้ามคิดห้าม นินทากันไม่ได้หรอก ไม่ว่านายจะสนิทสนมหรือทำตัวห่างกับเลขาฯยังไง นิทานเรื่องเล่าเลขาฯกับนายเนี่ย มันก็มักจะเป็นไปในแนวลบอยู่แล้ว มันอยู่ที่เราต่างหากเจตนารมณ์ของเราคืออะไร จุดมุ่งหมายคืออะไร เมื่อมันไม่มีอะไรเคลือบแฝง ก็ไม่เห็นจะต้องไปแคร์กับเสียงซุบซิบ เวลาและความจริงมันจะพิสูจน์เอง

เอ้อ แต่เรื่องเสียงซุบซิบนินทาอะไรเนี่ย ควรจะคุยกับเลขาฯด้วยนะว่าเขาแคร์มากน้อยแค่ไหน คือถ้าเขาเซนซิทีฟกับการตกเป็นขี้ปากคนอื่นละก็ เราก็ต้องถอยห่างออกมา แต่ร้อยทั้งร้อยเขาจะไม่แคร์หรอก เพราะมั่นใจและเข้าใจในเจตนารมณ์ของเราในการจะส่งเสริมเปิดโอกาสให้เขาได้ แสดงความสามารถจริงๆ ไม่มีอะไรเคลือบแฝง"

"ไม่รู้ว่าจะทำอย่างที่พี่ ว่าได้หรือเปล่า คิดว่ามันยากนะ และต้องใช้เวลาและความพยายามกันเยอะมาก ผมกลัวว่าคนอื่นๆ เขาจะไม่รับน่ะซี ไอ้การให้เลขาฯมีบทบาทมากกว่าเลขาฯ ตามสไตล์ที่พี่ว่า"

"ยูเคยสร้างลูกน้อง ปั้นลูกน้องขึ้นมาบ้างไหมล่ะ ?"

"ก็มีแบบว่า โปรโมตเลื่อนขั้นอะไรแบบนี้ มีครับ"

"เฮ่ย นั่นมันคนละเรื่องคนละประเด็น การโปรโมตลูกน้องกับการสร้างลูกน้อง มันไม่เหมือนกันนะ โปรโมตนั่นเพราะเห็นว่าลูกน้องมีความสามารถ มีผลงานและมีความเหมาะสมที่จะก้าวหน้าขึ้น เขาเป็นเขาเอง เขามีความสามารถในตัวเอง

แต่การสร้าง การปั้น การฝึกเขาขึ้นมา มันหมายความว่าเอาเขามาหล่อหลอม เอามาเจียระไน เราต้องทำตัวเป็นครู เป็นพี่เลี้ยง เป็นโคช ทั้งฝึกทั้งสอน ต้องใช้เทคนิคและจิตวิทยา ใช้ความอดทน ใช้เวลาและมุ่งมั่น เพื่อให้เขามีคุณสมบัติอย่างที่เราตั้งใจไว้ให้ได้ ไม่ว่าก่อนนั้นเขาจะแสนธรรมดาอย่างไร เพียงแค่เรามองเห็นแววอะไรในตัวเขาบางอย่าง ที่คนอื่นไม่เห็น หรือแม้แต่ตัวเขาเองก็ไม่รู้ด้วยซ้ำ

คือถ้าเคยทำมาก่อน การสร้างเลขาฯนี่ก็ไม่ต่างกันหรอก อาจทำง่ายกว่าด้วยซ้ำ เพราะทำงานใกล้ชิดกว่าลูกน้องคนอื่น มีโอกาสพูดคุยกันได้มากกว่า"

"แค่ จะหาทางใช้งานเขา ก็ไม่รู้จะเอาอะไรให้ทำแล้ว เขาจะได้ไม่อยู่ว่างมากเกินไป" หนุ่มผู้บริหารป้ายแดงรำพึงรำพันออกมาดังๆ เหมือนกับจะบอกว่า ไอ้แนวคิดเรื่องราวการสร้างการฝึกเลขาฯให้มีความสามารถถึงขนาดเป็นผู้ช่วย พิเศษ เพื่อปูทางไปสู่ระดับบริหารได้ในอนาคตได้นั้น มันเกินกำลังความสามารถของเขาแน่

"เอาเหอะ เข้าใจว่ะ ยูเองก็เพิ่งจะเริ่มมีเลขาฯเป็นครั้งแรกในชีวิตการทำงาน มันก็ยังงงๆ อยู่ เคยทำอะไรด้วยตัวเองมาหมด ก็ยังเคยชิน สลัดมันไม่ออก ก็เลยไม่รู้จะให้เลขาฯช่วยแบ่งเบาอะไรไปได้บ้าง ให้ลองคิดใหม่หยั่งงี้นะ

คือ ให้คิดว่ามีผู้ช่วยส่วนตัวแล้วละ มีคนจะมาช่วยแบ่งเบางานจุกจิก ที่เราไม่ควรเสียเวลาทำมันด้วยตัวเอง อย่างเรื่องเอกสารการจัดเก็บ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย ของโต๊ะทำงาน ของห้องทำงาน เป็นสมุดออร์แกไนเซอร์ที่มีชีวิต ที่ทั้งบันทึกทั้งเตือนล่วงหน้า ทั้งเรื่องงานและอาจมีเรื่องส่วนตัวบ้าง

เรื่องที่ใช้ประโยชน์ได้ มากที่สุดคือ การคอยติดตามงานให้ เพราะวันๆ มีเรื่องเข้ามาให้คิดให้ตัดสินใจให้สั่งตั้งบานเบอะ ไม่มีทางจะจำได้หมดหรอกว่าสั่งอะไรใครไปว่าอย่างไร ให้ใครรายงานอะไรกลับมาบ้าง บอกเล่าให้เลขาฯฟัง เพื่อบันทึกไว้และติดตามแทน เรื่องจะได้ไม่หลุด บางเรื่องถ้าเป็นไปได้ก็ให้เข้ามาร่วมฟังเลย จะได้ไม่ต้องเอามาบอกเล่าอีก ถ้าทำจนติดเป็นนิสัยเพราะเห็นว่ามันได้ผล ก็ให้ติดตามไปข้างนอกด้วย เวลาไปประชุมกับใครที่ไหน มีคนคอยบันทึก ติดตาม และใช้ให้ประสานงาน มันจะมีประสิทธิภาพมากในสายตาคนอื่น

และยัง สามารถใช้เขาเป็นตัวแทนในบางเรื่องบางราว อย่างเช่นให้เอากระเช้าดอกไม้ไปแสดงความยินดีกับลูกค้า ไปเยี่ยมลูกน้องที่ป่วย หรือคลอดลูก หรือตัวแทนไปงานศพ ญาติลูกน้อง หรืองานแต่งงานอะไรแบบนี้ เป็นต้น คือบางที่ถ้าเราไปงานใคร ก็ต้องไปทั้งหมด ม่ายงั้นเดี๋ยวเกิดการน้อยใจนายมีใจให้ลูกน้องไม่เท่ากัน ใช้เลขาฯไปแทน สวยที่สุด

แค่ใช้เขาได้อย่างที่บอกเนี่ย เขาก็เต็มมือแล้วละ มันอยู่ที่เรามากกว่า ว่าใช้เลขาฯเป็นหรือเปล่า เอาเป็นว่าหัดคิดและหัดใช้เขาให้เป็นก่อนแล้วกัน อย่าไปถึงขั้นปั้นหรือฝึกขึ้นมาอย่างที่ว่าเลย ไปทีละขั้นรันอินไปก่อน ยูยังติดป้ายแดงอยู่นี่หว่า
หัวหน้าผู้นำเป็นกันยังไง ? ย้อนกลับ

ประชาขาติธุรกิจ/วันที่ 04 พฤษภาคม พ.ศ. 2549 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3789 (2989

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร โดย สุจินต์ จันทร์นวล

"ทำไม คนที่เราเห็นว่าทำงานดี ขยันขันแข็งและรู้สึกว่ารับผิดชอบดี พอตั้งให้เป็นหัว หน้าแล้ว กลับกลายเป็นคนละคน งานแย่ไปเลยแถมคุมลูกน้องไม่ได้อีก" เป็นคำถามที่จะถูกถามเสมอ จากคนระดับผู้บริหารและหรือเจ้าของกิจการ ซึ่งคำถามมักจะลงท้ายด้วยคำถามที่ว่า "จะทำยังไงดี"
ถ้าถามคนที่ไม่เคย บริหารไม่เคยมีอำนาจแต่งตั้งใคร ระดับคนทำงานด้วยกันธรรมดาๆ คำตอบจะออกมาในลักษณะประมาณว่า "พอใหญ่ขึ้นมาก็ลืมตัว ลูกน้องที่ไหนจะชอบจะยอมรับ มันถึงได้มีปัญหาไง" "พูดจากับลูกน้องแย่มาก ฟังแล้วเหมือนพวกบ้าอำนาจ แค่ไม่ค่อยจะยอมรับฟังเสียงลูกน้องก็ว่าแย่แล้วนะ" "ก็เอาดีเอาเด่นอยู่คนเดียว อะไรผิดอะไรพลาดลงที่ลูกน้องหมด แบบนี้มันจะไหวที่ไหน" หรือ "ความสามารถมีที่ไหนล่ะ ผู้ใหญ่ตอนแต่งตั้งสงสัยคงหลับตาซะละมั้ง" ฯลฯ และอีกหลากหลายมุมมองในทางลบ
ถ้า เป็นคำถามที่ถามผู้บริหารฝ่ายบุคคล ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ คำตอบก็เป็นไปทางวิชาการในทิศทางที่ว่า "คนที่เป็นปัญหานั้นยังไม่ได้ผ่านการ เตรียมตัวที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้า ซึ่งมันจะต้องมีการฝึกอบรม มีการพัฒนาศักยภาพของคนคนนั้นเสียก่อน"
หรือ หนักไปกว่านั้น ก็จะมีการเท้าความไปถึงกระบวนการเบื้องต้น ตั้งแต่การคัดเลือกรับคนคนนี้เข้ามาในองค์กร ว่ามันผิดมันพลาดตรงไหน เรื่อยมาจนถึงกระทั่งหลักเกณฑ์และวิธีการโปรโมต ระดับลูกน้องขึ้นมาเป็นหัวหน้า มันมีหนึ่ง สอง สาม...หัวข้อไหนยังไงบ้าง ฯลฯ แต่กับบางคนที่คร่ำหวอดมากับการบริหาร จะให้ความเห็นเรื่องนี้ว่า ในความเป็นจริงปัญหานี้มีทุกหนทุกแห่ง เพราะคนเราไม่ใช่ว่าทำงานดีทำงานเก่ง มีความซื่อสัตย์ มีความรับผิดชอบ แถมอาจทำงานมานานจนรู้งานทะลุปรุโปร่ง ก็ไม่ได้หมาย ความว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีได้ มันก็อาจจะมีที่ดีและเก่งได้ สักสิบเปอร์เซ็นต์ของทั้งหมดกระมัง

เหตุผลคือมันคนละเรื่องคนละ ประเด็น คนที่แต่งตั้งผลักดันเขาขึ้นมานั่นต่างหาก มองประเด็นนี้ซ้อนทับกัน และตั้งความหวังในตัวเขาแต่งตั้ง ไว้ผิดๆ ว่าเขาจะเป็นหัวหน้าที่ดีและเก่ง เหมือนๆ กับที่เขาเก่งงาน ตรงนี้ต่างหากที่ทำให้เกิดปัญหาขึ้นตามมา หลังจากการเปลี่ยนสถานะคนคนนั้น

การเป็นหัวหน้าที่ดีนั้นมันต้องทั้งเก่งคนและเก่งงาน
เก่ง งานด้วยการเป็นคนทำเอง กับเก่งงานแบบคุมให้คนอื่นทำงานที่ตัวเองเก่งนั้น มันก็คนละเรื่อง เพราะมันคือการต้องสื่อสารเป็น สื่อสารเก่งต่างหาก สอนให้คนอื่นทำงานที่ตัวเองเคยทำ ให้ทำได้ดีเท่ากับตัวเอง มันไม่ใช่เรื่องง่ายๆ นะ ต้องรู้จักวิธีสอน วิธีฝึกและการพูดจาโน้มน้าวด้วย

คน เรามันจะสามารถมีพร้อมทั้งการพูดจา การสื่อสารกับคนอื่นได้ดี มีวิธีการฝึกการสอน หรือสั่ง ให้คนอื่นทำให้ แบบเข้าขั้นว่าได้ผลและเก่งนั้น หาคนแบบนั้นมันง่ายซะที่ไหน ฉะนั้นการที่พิจารณาเลือกคนเก่งงานขึ้นมาเป็นหัวหน้า โดยมองแต่คุณสมบัติเพียงในด้านงานและนิสัยใจคอแค่ไม่กี่ข้อนั้น จึงเป็นความผิดพลาดของผู้ที่ตั้งเขาขึ้นมาเหมือนกับเอาเงินลงทุนให้ลูกไปค้า ขาย ที่เห็นว่าลูกขยันขันแข็งช่วยงานพ่อได้ดี โดยตั้งความหวังเสียเริ่ดว่า ลูกจะต้องประสบความสำเร็จ ค้าขายได้กำไรดี แต่ไม่นานลูกก็เจ๊ง ถามว่าเจ๊งเพราะอะไร เพราะการเป็นคนช่วยพ่อทำงาน กับการไปเป็นเถ้าแก่เองเหมือนพ่อนั้น มันคนละเรื่องคนละประเด็นเลย

คิด ดูง่ายๆ ในเรื่องการถ่ายทอดการสื่อสารนี้ ขนาดคนที่เป็นครูร่ำเรียนมาทางด้านการเรียนการสอนแท้ๆ ยังไม่สามารถทำให้นักเรียนเข้าใจและอยากเรียนเท่ากันได้เลย และนี่คือคำตอบที่ว่าทำไมธุรกิจเรื่องการเรียนพิเศษหรือการติวจึงได้เฟื่อง และเป็นคำตอบที่ว่า คนทำงานเก่งไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่เก่งได้

คราว นี้จึงมาถึงคำถามต่อไปว่าจะทำอย่างไรดี เอชอาร์บอกว่าต้องสอนต้องฝึกอบรม คำตอบที่ถูกต้องมีเพียงสถานเดียว ซึ่งไม่เหมือนกับพวกที่ไม่ใช่นักบริหาร มักจะบอกว่าก็ต้องเปลี่ยนตัวหาคนใหม่ และจากปัญหาอมตะนี้ มันจึงทำให้เกิดธุรกิจการฝึกอบรม การจัดสัมมนา การทำเวิร์กช็อป และการบรรยายกันเป็นล่ำเป็นสัน รวมทั้งการให้ความสำคัญกับแวดวง ของผู้คนที่อยู่ในวงการเอชอาร์ ผู้ช่วยในการบริหาร คนเคียงข้างกายในองค์กรของนักบริหารธุรกิจ ที่ไม่ค่อยจะสันทัดในเรื่องคนสักเท่าไหร่

แต่ในองค์กรที่ไม่มีปัญญา จะหาเอชอาร์ มาเคียงข้างกายผู้บริหาร ทำได้ก็เพียงการส่งลูกน้องเข้าคอร์ส การฝึกอบรมสัมมนา และหวังว่าลูกน้องคนนั้น น่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

ซึ่งในความเป็นจริงถ้าผู้ บริหารขององค์กรนั้น สามารถให้การฝึกอบรมลูกน้องเองได้ เพราะขึ้นมาถึงระดับนี้ได้ ก็น่าจะแปลว่ามีทักษะทางด้านการถ่ายทอดและสื่อสารที่เหนือชั้นแล้ว มิฉะนั้นจะไต่เต้าขึ้นมาได้อย่างไร

การฝึกลูกน้องเองนี้เห็นผลด้วย โดยไม่เสียเงินสักแดง จะเสียแต่ก็เพียงเวลาและความตั้งใจจริงเท่านั้นที่จะทำงานชิ้นนี้ สวมวิญญาณครูบาอาจารย์สอนลูกน้องตัวเอง ด้วยหลักคิดที่อยู่ตรงปลายจมูกนี่เอง คือหลักสามัญสำนึกหรือคอมมอนเซนส์นี่เอง

หลักคิดนั้นมีอยู่ว่าคนที่ จะมาให้การอบรมนั้น ไม่รู้จักลูกน้องเลยสักคน ไม่รู้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นยังไง ไม่รู้ลักษณะของงานที่แท้จริงว่าทำอะไรอย่างไร และข้อสำคัญไม่รู้ว่าพนักงานในบริษัททั้งหมด มีความรู้สึกนึกคิดยังไงกับบริษัท กับผู้บริหาร กับสภาพการบริหาร และนโยบายขององค์กร

ดังนั้น การอบรมการให้ความรู้จึงเป็นไปในลักษณะกว้างๆ และหนักไปทางทฤษฎีทางวิชาการเสียมากกว่า มันจึงอาจเข้าเป้าเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์ ในการที่จะเข้าถึงทำให้เข้าใจได้ ถ้าไม่รู้ธรรมชาติ ของงานที่ทำกันจริงๆ จะเอาตัวอย่างอะไรมายกมาอธิบายขยายความกันให้เข้าใจง่ายๆ ได้มีผู้บริหารคนหนึ่งลงมือฝึกอบรมลูกน้องเองด้วยไอเดียที่ง่ายแสนง่ายแต่ โดนเขาเรียกบรรดาผู้ที่ได้เลื่อนชั้นเป็นระดับหัวหน้าทุกคนเข้ามาในห้อง ประชุม แล้วบอกว่าเขาจะอบรมให้รู้จักการเป็นหัวหน้าที่ดีให้ แต่ก่อนอื่นเขาอยากจะรู้เสียก่อนว่า คนของเขาคิดว่าหัวหน้าที่ดีนั้นเป็นอย่างไร วิธีคิดให้สมมติตัวเองว่าเป็นลูกน้อง ที่อยากได้หัวหน้าหรือผู้นำในฝัน ว่าคนคนนั้นควรจะเป็นคนอย่างไรมีคุณสมบัติอย่างไร

เขาให้กระดาษคนละ แผ่น ให้เวลาสิบห้านาที บอกให้ทุกคนเขียนลงไปในนั้นเป็นข้อๆ คิดอย่างไรก็เขียนลงไปจะกี่ข้อก็ได้ไม่จำกัด ไม่ต้องลงชื่อว่าเป็นใคร และเขาก็ออกนอกห้องไป พอกลับมาเขาก็เก็บกระดาษจากทุกคนกลับมา และเริ่มอ่านทีละข้อทีละแผ่น เขียนแต่ละข้อลงบนกระดาน ข้อไหนของแผ่นต่อมาตรงกับแผ่นแรก ก็ขีดต่อท้ายข้อนั้นเหมือนการนับคะแนน ข้อไหนไม่เหมือนก็ขึ้นหัวข้อใหม่ต่อไป มีบางข้อความที่ความหมายคล้ายๆ กัน เขาก็ถามว่าควรจะเป็นข้อเดียวกับอันนั้นอันนี้หรือไม่ ถ้าเสียงส่วนใหญ่ว่าใช่ เขาก็ยุบรวมเป็นข้อเดียวกัน ถ้าไม่ใช่ก็ปล่อยไว้อย่างนั้น

ในแต่ละหัวข้อที่ลูกน้องเขียน มันก็มีบางข้อ ความที่เรียบเรียงมาไม่ดี เขาก็หยิบมาแซวและเล่นมุขในถ้อยคำ อาจยกตัวอย่างที่มันเคยเกิดขึ้นจริงๆ และมันเป็นเรื่องที่ล้อเลียนกันในหมู่ลูกน้อง เพื่อทำให้บรรยากาศมันสนุกสนานไม่เครียดและเป็นกันเอง

เมื่อเอาหัว ข้อของทุกแผ่นมาเขียนลงบนกระดานจนหมดแล้ว ก็เริ่มรวมคะแนนว่าข้อไหนที่ซ้ำกันมากที่สุด ปรากฏว่ามีอยู่เพียงเกือบสิบข้อเท่านั้นที่สำคัญและมีน้ำหนัก ที่เหลือก็เอามายุบรวมเพิ่มเติมข้อความลงในข้อที่สำคัญๆ ให้เป็นข้อเดียวกันเสีย ทั้งนี้เขาใช้วิธีให้ทุกคนร่วมกันพิจารณา และใช้เสียงส่วนใหญ่ในการตัดสิน เขาบอกลูกน้องว่าที่เขียนกันมาได้ขนาดนี้ ก็แปลว่าทุกคนรู้ดีว่า หัวหน้าที่ดีเป็นที่ต้องการของลูกน้องนั้นเป็นอย่างไร เพราะถ้าไม่รู้ก็คงเขียนมันออกมาไม่ได้ ฉะนั้นในฐานะที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ที่เขียนมาทั้งหมด ก็คือสิ่งที่พวกเขาควรต้องทำ และเป็นคุณสมบัติที่พวกเขาควรต้องมี เพราะลูกน้องพวกเขาก็หวังไว้ว่าจะได้ลูกพี่เหมือนที่เขียนนี้เหมือนกัน
แต่ แม้ว่าจะรู้ว่าควรเป็นอย่างไรทำอย่างไรก็จริง แต่จะทำให้ได้ตามนั้นมันไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมันต้องรู้วิธีทำ วิธีทำที่มันจะต้องมาจากข้างใน ข้างในตัวเองคือในจิตใจ พอทำได้ การทำต่อไปกับคนอื่นมันก็จะง่าย ตรงนี้แหละที่เขาเริ่มพูดอบรมให้ลูกน้องเข้าใจ ด้วยการเอาทีละข้อๆ มาขยายความและยกตัวอย่าง โดยเอาเรื่องจริงๆ ที่เกิดขึ้นในงาน แต่ละจุดแต่ละเรื่องมาชี้ให้เห็นให้เข้าใจ
เรื่องนั้นต้องคิดอย่างไร ทำไมต้องคิดอย่างนั้น ผลที่เกิดขึ้นมันจะเป็นอย่างไร ถ้าไม่คิด ก็เห็นแล้วว่าที่เกิดขึ้นจริงๆ นั้นมันเป็นอย่างไร เขาพูดถึงเรื่องของจิตใจ พูดถึงการให้และการรับ พูดถึงความสำคัญของลูกน้อง พูดถึงวุฒิภาวะของการเป็นลูกพี่ พูดถึงความคิดและความรู้สึกของเขา ที่มีให้กับลูกน้อง ความสำเร็จของเขาที่มีในวันนี้ เขาเป็นหนี้บุญคุณลูกน้องในอดีตมาไม่รู้กี่ร้อยกี่พันคน ซึ่งเขาแน่ใจว่าวันหนึ่งข้างหน้า ก็จะต้องมีใครในห้องนี้สามารถเดินมาจนถึงจุดที่เขายืนอยู่ได้

ทุก วันนี้ลูกน้องของเขากลุ่มนั้น ยังสามารถจดจำสิ่งที่เขาสอนได้ และเกินครึ่งที่ได้ก้าวหน้าเลื่อนระดับขึ้น ด้วยวิธีสอนที่แสนจะติดดินของเขา
คิดให้เป็นระบบได้อย่างไร ?

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร
โดย สุจินต์ จันทร์นวล
ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 04 มิถุนายน พ.ศ. 2550 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3902 (3102)

มี ผู้สร้างทฤษฎีเกี่ยวกับการคิดอย่างเป็นระบบ และมีการเรียนการสอนอย่างแพร่หลาย แต่ปรากฏว่ามีผู้คนที่แม้แต่เคยศึกษาและร่ำเรียนมา ก็ยังไม่รู้จักคิดเป็นระบบอยู่ดี จนถูกค่อนแคะกันมาตลอดว่านี่คือจุดอ่อนของคนไทย จะว่าใช่ มันก็ใช่ จะว่ามันไม่ใช่ ก็ไม่ผิด

การคิด หรือความคิด วิธีคิด คนที่มีสมองติดตัวมาแต่เกิด มันก็ต้องมีกันทั้งนั้น

ส่วน ความสามารถในการคิดว่าของใครจะเหนือกว่าใคร ดีกว่าใคร จะโง่ จะฉลาดกว่าใครยังไงนั้น มันก็เป็นอีกประเด็น มันก็คงเหมือนความสวยความงามของคนที่เกิดมา มันก็ถูกเสกสรรปั้นแต่งมาโดยธรรมชาติ ให้มีทั้งสวยทั้งขี้เหร่ หรือแค่ดูได้

การอบรม เลี้ยงดูสั่งสอน การศึกษา ตั้งแต่เด็กมาจนโต มันก็เหมือนกับเอาข้อมูลและโปรแกรมต่างๆ บรรจุลงในคอมพิวเตอร์ หรือบันทึกไว้ในสมอง เพื่อให้สมองมันมีพื้นฐานข้อมูลในแนวทางและทฤษฎีต่างๆ ที่จะเรียกมาใช้เป็นเครื่องมือ เป็นแนวทางได้ เมื่อคราใดต้องใช้ความคิด

ระบบ มันก็คืออะไรที่มีลักษณะซ้ำซ้อน แล้วเอามาทำเป็นขั้นตอน เรียงลำดับอย่างมีหลักการ

ดัง นั้นการคิดอย่างเป็นระบบ พูดง่ายๆ มันก็คือ การคิดอย่างมีขั้นตอน ภาษาชาวบ้านเขาก็เรียกว่า รู้จักคิด ถ้าตรงกันข้ามชาวบ้านก็จะว่า ไม่มีความคิด ปัญญานิ่มอะไรทำนองนั้น

คำถามคือแล้วทำไม คนถึงยังคิดกันไม่เป็นระบบเสียที ?

ตอบก็คือ เพราะคนใจร้อน ไม่ชอบคิดมาก ไม่มีความอดทนพอที่จะคิด มักง่าย เอาแต่ใจ ตัวเอง

อย่าง เป็นต้นว่าเมื่อเจอกับปัญหาเข้า การคิดอย่างเป็นระบบ หรือน่าจะเรียกว่าคิดตามปรัชญาของพุทธศาสนาก็ได้ ที่ว่าเมื่อเกิดทุกข์หรือปัญหานั่นแหละ หนทางที่จะแก้ทุกข์ได้ คือการหาต้นตอของความทุกข์หรือปัญหานั้น ว่ามันมาจากไหนเพราะอะไร วิธีแก้ก็คือไปแก้ตรงต้นเหตุ ก็จะทำให้พ้นทุกข์ได้

ปัญหาแปลว่าสิ่ง ที่ต้องพิจารณาแก้ไข แต่เรามักจะตัดคำว่าพิจารณาทิ้งไป เหลือแต่คำว่าแก้ไข เลยมักจะกลายเป็นว่า ปัญหาคือสิ่งที่จะต้องแก้ไข นั่นเท่ากับข้ามที่มาที่ไป สาเหตุของปัญหาไปสรุปเอาที่ปลายเหตุ แล้วหาทางแก้กันตรงนั้น ซึ่งก็เท่ากับการแก้ไม่ตรงจุด ภาษาชาวบ้านเรียกว่าวัวหายแล้วจึงค่อยล้อมคอกนั่นแหละ

เพราะขี้เกียจ และคิดว่าเสียเวลา ที่จะไปนั่งค้นหาสืบเสาะ จากความใจร้อนของตัวเอง หาข้อมูลว่าปัญหามันเกิดขึ้นได้ยังไง มาจากสาเหตุอะไร ใครเป็นคนสร้าง ทำไมมันถึงเกิด เพื่อที่จะเอามาวิเคราะห์ เอามาพิจารณา เพื่อหาแนวทางแก้ไข และหาวิธีแก้ไข

เพราะการที่มีความเชื่อมั่นในตนเองเกินไป ว่าตนเองนั้นมีระดับมันสมองที่ไม่เป็นรองใคร ยิ่งหากเรียนมาสูง เรียนมามากกว่าคนอื่น อาจจะมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูงขึ้นไปอีกก็ได้ พอเชื่อตัวเองมากเกินไปก็เท่ากับเชื่อคนอื่นน้อยลง เชื่อน้อยก็เลยไม่อยากจะฟังคนอื่น ว่าคนอื่นเขาคิดกันยังไง ถึงจะฟังก็ไม่เชื่ออีกเพราะเชื่อของตัวเองมากกว่า

แบบนี้ก็แปลว่า ถ้าจะคิดแบบเป็นระบบได้ ก็ต้องแก้กันที่คนใช่ไหม ?

ตอบ ว่าใช่ มันอยู่ที่คน แต่คำถามต่อไปมันอยู่ที่คนไหนล่ะ ? ก็คนที่หล่อหลอมคนคนนั้นขึ้นมาน่ะสิ พ่อแม่อันดับแรก ครูบาอาจารย์อันดับสอง และใครก็ได้ที่มีอิทธิพลต่อความเชื่อของ คนคนนั้นอันดับสาม ว่ามีวิธีการหล่อหลอมกันมายังไง สอนกันมายังไง ถ่ายทอดกันมาแบบไหน

ปลูก ฝังกันมาให้เชื่อฟัง ให้เป็นเด็กดีท่าเดียว เด็กก็เชื่อได้ ก็ดีได้ แต่ไม่แน่ว่าเด็กจะมีความคิดที่จะเข้าใจหรือไม่ ว่าทำไมต้องเชื่อท่าเดียว ต้องฟังถ้าเดียว ผู้ใหญ่ว่ายังไงก็ต้องเอาอย่างนั้น ต้องถูกต้องเสมอ ทำตามแล้วถึงจะป็นคนดี

ทั้งๆ ที่ขัดกับธรรมชาติของเด็ก ที่อยากรู้อยากเห็น อยากได้ข้อมูลต่างๆ บรรจุลง ในสมอง คำถามที่มักจะกวนใจผู้ใหญ่อยู่เสมอของเด็กคือ นี่มันคืออะไร ทำไมมันเป็นอย่างนี้ มันมาจากอะไร ใครทำมันมา ทำไมถึงทำ และสารพัดคำถาม ซึ่งผู้ใหญ่ก็ตอบบ้างไม่ตอบบ้าง เพราะคิดว่าตอบไปก็เหนื่อยเปล่า เด็กไม่เข้าใจหรอก เด็กมันก็ถามไปอย่างนั้น เวลาไม่อยากตอบก็สร้างเรื่องมาปิดกั้นเด็กเสียเลย ด้วยการหลอกให้เด็กกลัว จะได้ไม่ถามมาก และให้ทำตามที่หลอก

จนแม้กระทั่งเด็กโตขึ้นมาเป็นวัย รุ่น เป็นผู้ใหญ่ แนวการปลูกฝังก็ยังใช้แนวเดิม ให้เชื่อฟัง ให้จดจำมากกว่าให้ใช้ความคิด ใช้ความเข้าใจ ด้วยการซักถาม ด้วยการค้นหาข้อมูล ด้วยการทดลอง ด้วยการพิสูจน์ คือหากวัยเรียน ไปประพฤติตัวแนวก้าวหน้า เป็นพวกชอบใช้ความคิด ก็จะถูกผู้ใหญ่ หาว่าเป็นพวกมีปัญหา เป็นพวกหัวแข็ง เป็นอะไรต่ออะไรในแง่ลบของสังคม มันก็เท่ากับการปิดกั้นและตีกรอบให้อยู่ในความเชื่อเดิมอีก ซึ่งจะเห็นได้จากระบบการศึกษาของชาติ ที่ไม่เปลี่ยนแปลงและพัฒนา

ร่ำ เรียนจบมาทำมาหากิน ในระบบราชการก็จะเห็นได้ชัด ว่ามีวัฒนธรรมองค์กรในแนวดั้งเดิม เด็กคือผู้น้อย ผู้ใหญ่คือผู้อาวุโส ผู้น้อยต้องเชื่อฟังและต้องทำตามผู้ใหญ่ แบบไม่ต้องรับรู้ด้วยซ้ำว่าทำไมต้องเชื่อฟังด้วย ในเมื่อบางอย่างมันไม่มีเหตุผลเอาเลย

แต่หากทำมาหากินในระบบเอกชน ถึงจะรู้ว่า ไอ้ที่ถูกหล่อหลอมมาจนเป็นพื้นฐานของแต่ละคนนั้น มันเอามาใช้กับชีวิตช่วงนี้ไม่ค่อยจะได้ผล แถมเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้าด้วย เพราะระบบงานของเอกชน เขาต้องการคนที่คิดอะไรอย่างเป็นระบบมาทำงานให้เขา เขาต้องการคนที่สามารถคิดแก้ปัญหาให้เขาได้ ยิ่งคิด เก่งแก้เก่งเท่าไหร่ก็จะประสบความสำเร็จมากขึ้นๆ

หนทางแก้ไขปรับปรุง กันในช่วงนี้ก็คือ มาอบรมมาศึกษากันใหม่ ว่าการคิดอย่างเป็นระบบนั้นมันเป็นยังไง หมายความว่าอย่างไร จะคิดให้ได้มันต้องเริ่มจากไหนไปไหน หนึ่งสองสามสี่ห้าไปเรื่อย ยังไม่วายอิงแบบเดิมคือให้ไปจดและจำอีก

ผลที่ออกมามันก็อย่างที่ว่า ไว้ คือก็ยังไม่ได้ผลเท่าที่ควรอยู่ดี เหมือนกับบ้านที่มี พื้นฐานรูปแบบมาอย่างหนึ่ง พออยู่ไปจน เป็นสิบๆ ปีแล้วจะมาแปลงโฉม ให้เป็นคฤหาสน์หรือตึกทันสมัย โดยใช้พื้นฐานรากเดิมของบ้านนั้น มันก็คงเป็นไปได้ยากนั่นแหละ

การต้องเปลี่ยนแปลงความคิดของใครต่อใคร ไม่ใช่เรื่องยาก แต่การเปลี่ยนนิสัยใจคอ เปลี่ยนแคแร็กเตอร์ เปลี่ยนความเชื่อ ความเคยชิน ที่มันฝังอยู่ในตัวตน ในสมอง ในสันดานนี่ซิมันยาก ประมาณว่าเข้าใจ แต่ทำใจไม่ได้อะไรหยั่งงั้น

การ จะให้คนคิดเป็นระบบได้ จึงต้องถูกปลูกฝังสร้างพื้นฐานความคิดมาตั้งแต่เด็กโดยพ่อแม่ และหล่อหลอมตบแต่งให้สมบูรณ์ ผ่านระบบการศึกษาของชาติ โดยฝีมือและคุณภาพของครูบาอาจารย์ ด้วยคอนเซ็ปต์ของสามัญสำนึกแค่นั้นเอง มันไม่ใช่ทฤษฎีอะไรที่ล้ำลึกเลย ว่าทุกอย่างทุกเรื่อง มันต้องมีที่มาที่ไป มันต้องมีมูลมีเหตุ อะไรที่มาก่อนมาหลัง มันต้องมีการวิเคราะห์ไตร่ตรอง และมันต้องใช้เหตุและใช้ผล ในการหาคำตอบ
"แผลนิดเดียว" ก็ตายได้

[FONT=Courier New]คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ในแทบทุกองค์กรเรื่องที่มักจะไม่ค่อยจะพูดถึงกันสักเท่าไหร่ก็คือเรื่อง "รั่วไหล" ซึ่งฟังดูแล้วอาจให้ความรู้สึกว่ามันเป็นเรื่องเล็กน้อย เพราะค่อนไปทางคำพูดเก่าๆ ที่ว่า "หกเรี่ยเสียราด" หรือ "หายหกตกหล่น"

ที่ไม่ค่อยจะพูดหรือไม่ค่อยจะเอาใจใส่กัน ก็เพราะคิดว่ามันเล็กน้อยเสียเต็มประดา พูดไปว่าไปเดี๋ยวจะเสียความรู้สึกกันไปเปล่าๆ จะหาว่าจู้จี้จุกจิก หรือหนักไปกว่านั้นหาว่าคอยจับผิด

นายใหญ่อาจจะเห็นว่า มันน่าจะดูแลและระวังกันตรงไหนบ้างก็จริง แต่นายใหญ่ก็มักจะคิดว่าของแค่นี้ นายระดับรองๆ ลงไปน่าจะรู้จะเห็น เป็นถึงผู้บริหารระดับนี้กันแล้ว ไม่ต้องไปพูดไปจ้ำจี้จ้ำไชเขาให้เสียความรู้สึกกันเปล่าๆ เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบที่ต้องทำกันอยู่แล้ว คงไปหาทางพูดจาดูแลบริหารจัดการกับลูกน้องระดับล่างได้แน่

หรือแปลว่ามันไม่ใช่หน้าที่ของนายใหญ่ที่จะต้องลงมาเทกแอ็กชั่นเสียเอง เสียฟอร์ม คนอื่นจะหาว่าขี้เหนียว ขี้ระแวงเอาเปล่าๆ

ส่วนนายรองๆ ลงมาหรือเหล่าผู้ควบคุมกำลัง ก็คิดไม่ต่างกับหัวหน้าใหญ่เท่าไร

ในเมื่อมีระดับหัวหน้า ระดับผู้จัดการที่รองๆ ลงไปบริหารจัดการอยู่แล้วอย่างใกล้ชิดกับสถาน การณ์ และคิดว่ามันควรเป็นพื้นฐานของภาระหน้าที่อยู่แล้วที่จะต้องดูแล ไม่ต้องพูดมาก แค่พูดบ้าง ก็น่าจะเป็นการให้เกียรติ ให้ความเชื่อถือที่สามารถทำให้เกิดความรู้สึกที่ดีต่อกันดีกว่า

อาจมีระดับหัวหน้าส่วนที่คุมลูกน้อง รองจากผู้จัดการลงไปอีก ที่ระดับบนๆ คิดว่าเป็นหน้าที่เขาโดยตรง ต้องดูแลเรื่องนี้ต่างหาก ไม่ใช่พวกเขาที่ต้องคอยระมัดระวังจ้ำจี้จ้ำไชลูกน้องให้ทำงานกันอย่างระมัด ระวัง ประหยัด ซื่อตรง มีจิตสำนึกที่ดี ต้องรู้อะไรควร อะไรไม่ควร อย่าให้มีการรั่วไหล ต้องไม่มีการทุจริต

พวกที่อยู่ในระดับนี้ สิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะสามารถทำงานได้อย่างราบรื่น คือการที่จะต้องทำตัวให้ลูกน้องยอมรับ ต้องทำให้ลูกน้องรักมากกว่าให้ลูกน้องเกลียด ดังนั้นการจะไปคอยดุด่าจ้ำจี้จ้ำไช สั่งโน่นห้ามนี่กับลูกน้องมากเกินไป ก็ไม่ค่อยอยากจะทำเท่าไร เดี๋ยวลูกน้องจะพานเกลียดขี้หน้าเอา

หากทำเอาหูไปนาเอาตาไปไร่เสียบ้าง มันน่าจะเป็นอะไรที่ดีกว่า อีกอย่างก็ไม่เห็นว่าข้างบนจะมาสนใจอะไรกับเรื่องพวกนี้นัก บริษัทก็ไม่ใช่ของตัวเอง ไอ้จะมานั่งรักษาผลประโยชน์ของ บริษัท แล้วสร้างศัตรู ทำให้คนอื่นเกลียดชัง ไม่เห็นจะคุ้มค่าและเข้าท่าเลย ในเมื่อทำไปก็ไม่เห็นจะได้อะไรตอบแทน

จากมูลเหตุประมาณนี้เอง ที่ทำให้เกิดความรั่วไหลขึ้นในระบบการทำงานอย่างช่วยไม่ได้

จากการ "รั่วไหล" แบบ "หกเรี่ยเสียราด" แบบใช้ทิ้งๆ ขว้างๆ ของดีๆของแพงๆ ก็แตกหักเสียหายบ่อยๆ ต้องเสียเงินซ่อมเสียเงินซื้อใหม่ ของที่น่าจะใช้ได้อย่างประหยัดและคุ้มค่า ก็กลายเป็นของใช้ที่ทั้งสิ้นและใช้ทั้งเปลืองโดยใช่เหตุ ไม่มีใครจะคิดรักของเสียดายของ

ก็ค่อยๆ พัฒนาไปเรื่อยๆ เมื่อไม่มีใครสนใจใครมาดูแลอย่างแท้จริง จากใช้ทิ้งใช้ขว้างในบริษัท ก็ไม่มีใครจะมาว่าอะไร จะหายหกตกหล่น ก็ไม่มีใครสน ถ้าจะเอาไปใช้ส่วนตัวที่บ้านบ้าง มันก็ไม่เห็นจะหนักหนาหรือส่งผล กระทบใดๆ ใครจะไปรู้

จากการเบียดบังเอาของหลวงไปใช้ส่วนตัว โดยไม่มีปัญหา ไม่น่าจะมีใครรู้ หรือถึงรู้ก็ไม่ได้ว่าอะไร

คนหนึ่งทำได้ ทำไมคนอื่นจะทำไม่ได้ล่ะ อาการรั่วไหลก็จะค่อยๆ ส่งผลร้ายขึ้นทีละน้อย คนที่ทำตัวเลขการเงินค่าใช้จ่ายจะรู้จะสังเกตเห็นแน่ แต่มันก็ไม่ใช่หน้าที่ของตนเองที่จะไปแก้ไขอะไร อย่าว่าแต่พูดเลย ธุระไม่ใช่ พูดไปเดี๋ยวคนอื่นจะหาว่า พยายามเป็นคนประเภทเอาดีใส่ตัวเอาชั่วใส่คนอื่น คนที่ได้รับตัวเลขไปก็เป็นระดับสูง น่าที่จะเห็นตัวเลขเหล่านั้นและหาทางแก้ไขเอง เนื่องจากคิดว่านั่นคือหน้าที่โดยตรง

ส่วนข้างบนนั้นเล่าเมื่อเห็นตัวเลขแล้ว ทำอย่างไร ? ทฤษฎีก็คือการพยายามลดค่าใช้จ่ายลง และหาทางเพิ่มยอดขายขึ้น ในความเป็นจริง ไปเน้นเรื่องทำไงจะขายเพิ่มขึ้น มากกว่าจะคิดลดค่าใช้จ่ายยังไง เพราะมักจะสั่งผ่านๆ ลงมาว่า ให้ช่วยกันดูเรื่องนี้หน่อย

สั่งลงมาให้ดู ก็สั่งกันลงมาเป็นทอดๆ ทุกคนก็เลยดู แต่ไม่มีใครทำอะไร ในเมื่อคำสั่งไม่ได้บอกให้ทำ ให้ดูๆ ต่างหาก ซึ่งแน่นอนว่า มันก็จะไม่ได้มีผลลัพธ์ใดๆ ออกมาสักเท่าไหร่ พฤติกรรมและสถานการณ์เดิมก็คงอยู่ ค่อยๆ ฝังรากลึกลงๆ ไปเรื่อยๆ

เมื่อมันเป็นอย่างนี้ไปไม่จบสิ้น ในที่สุดมันก็กลายพันธุ์เป็นเรื่อง "คอร์รัปชั่น" อย่างช่วยไม่ได้ จากเบาๆ ธรรมดาๆ ไม่ซับซ้อน แบบฝ่ายจัดซื้อจัดจ้างรับสินบน รับคอมมิสชั่นจากซับพลายเออร์ หรือผู้รับเหมา

ฝ่ายขายเอาสินค้าตัวอย่างไปเซ็งลี้ ขี่ช้างค่าใช้จ่าย รับจ็อบขายพ่วงให้รายอื่นไปด้วย ด้วยค่าใช้

รู้จักคิด รู้จักตัดสินใจ

คอลัมน์ บริหารแบบย้อนศร หน้า 49

โดย สุจินต์ จันทร์นวล

ข้อมูลเรื่องใครที่ไม่ค่อยจะไปกับใครมีอยู่ในมือเรียบร้อย จับให้อยู่ในกรุ๊ปเดียวกัน พร้อมกับเอาลูกน้องคนไหนมีนิสัยใจคอเป็นคนประนีประนอม เข้าได้กับทั้งสองฝ่ายที่ไม่ค่อยจะลงรอยกันสอดแทรกเข้าไปในกลุ่มนั้นด้วย

เอาหัวทางบัญชีไปอยู่ในกลุ่มการตลาดและ โอเปอเรชั่น เอาจัดซื้อไปอยู่กับฝ่ายผลิต อะไรประมาณนี้ จัดที่จัดทางจัดที่นั่งบนรถให้เลย แต่ทำแบบแนบเนียนไม่ให้รู้เจตนาที่แท้จริง คือหวังว่าอย่างน้อยพวกเขาก็จะได้สนิทสนมและกล้าสื่อสารกันมากขึ้นหลังจากทริปการสัมมนาฝึกอบรมนี้ เพราะความที่ต้องร่วมกันคิดร่วมกันทำเพื่อชัยชนะของกลุ่มที่สังกัดอยู่ด้วยกัน และการใช้ชีวิตอีกแบบหนึ่งแม้จะเพียงแค่ช่วงสั้นๆ มันก็อาจทำให้คนเห็นอีกมุมของคนอื่นได้ มันอาจจะไม่ใช่เรื่องที่ไปคิดเอาเองสรุปเอาเองว่าเขาเป็นยังงั้นยังงี้เหมือนที่รู้สึกอย่างนั้นมาก่อน

กิจกรรมมันเริ่มตั้งแต่รถเคลื่อนออกจากบริษัทเลย มีการละลายพฤติกรรมกันเล็กน้อย มีการพูดเปิดมิสชั่นนี้โดยเขาว่าถึงที่มาที่ไปและเหตุผลของการที่ทำให้วันนี้เกิดขึ้น และต่อด้วยแรลลี่บนรถกันเลย อาร์ซีก็อยู่ตามบิลบอร์ดต่างๆ ตามทางที่ผ่านไป ผสมปนเปด้วยคำถามที่คนในกรุ๊ปต้องหารือกันเพื่อหาข้อสรุปคำตอบที่ถูกต้อง ผลแพ้ชนะจะไปรวมคะแนนกันที่ปลายทางคือโรงแรมที่พัก รางวัลคือเงินสดส่วนตัวของเขาใครชนะก็ไปแบ่งกันเอง

วิธีนี้การเดินทางกว่าร้อยกิโลฯดูมันเดี๋ยวเดียว เขาเองก็คอยเงี่ยหูฟัง คอยชายตาดูลูกน้องคนนั้นคนนี้ไปตลอดทาง แต่เป็นลักษณะเข้าไปแหย่คนนั้นทีแซวคนโน้นที ให้บรรยากาศมันชื่นมื่น ผสมผสานกับลูกเล่นในการทำหน้าที่พิธีกรของมือขวา

พอได้ห้องหับกินข้าวกินปลามื้อเที่ยงกันแล้ว ก็เข้าห้องประชุมสัมมนากันเลย จัดวางโต๊ะเป็นรูปตัวยู ทุกคนมองเห็นหน้ากันหมด อีกด้านของห้องปล่อยโล่งว่างไว้เพื่อเป็นพื้นที่ในการทำกิจกรรม เรื่องแรกที่หยิบยกมาถ่ายทอดคือเบื้องหลังและความหมายของเกมแรลลี่ที่ให้เล่นบนรถว่าเราต้องการสื่อและสอนอะไร ทำไมพวกเขาถึงคิดแก้ปัญหาและตอบปัญหาได้ เพราะสามารถเอามุมมองและความคิดของคนหลายคนมาคัดเลือกให้เหลือหนึ่งเดียวที่ออกมาเป็นคำตอบและผลสรุป

ไอ้มุมมองและความคิดของคนหลายๆ คนนี่แหละ แต่ละคนก็แต่ละเหตุผล แต่ละความเชื่อ แต่เราก็สามารถยอมรับได้ว่าอันไหนมุมที่มันน่าจะถูกต้อง และเชื่อถือได้มากที่สุด เราเลือกอันนั้น ซึ่งก็แปลว่าเรื่องๆ เดียว ปัญหาๆ เดียว มันมองได้ตั้งหลายมุม แก้ได้ตั้งหลายทาง หลายแบบและหลายวิธีโดยไม่ต้องมานั่งคิดว่าใครใหญ่ ใครมีสิทธิ ใครมีอำนาจชี้ขาดในปัญหานั้นๆ

มุมมองและแนวคิดมันจะเข้าจุดหรือไม่เข้า มีการเฉียดฉิวหรือแม้แต่ห่างไกลหลายไมล์ ก็สามารถเลือกเอาที่ส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันได้ในที่สุด ข้อสำคัญจุดของมันคือความคิดที่หลากหลาย ไม่ใช่มีแค่หนึ่งเดียว มันไม่ได้หยุดแค่นั้น

ซึ่งมันเปรียบได้กับความคิดของคนหนึ่งคน ถ้าคิดเพียงด้านเดียวอย่างเดียว เมื่อเวลาเจอปัญหาถ้ามันตอบโจทย์ไม่ได้ก็จนปัญญาอยู่แค่นั้น แปลว่าหากเรารู้จักคิดให้มากขึ้น มากกว่าทางเดียว คิดอย่างต่อเนื่อง คิดไปเรื่อยๆ คิดหลายๆ มุม เราก็สามารถจะพบคำตอบได้ ไม่จนปัญญา

ทีนี้วิธีที่จะคิดอย่างต่อเนื่อง คิดหลายๆ มุมให้เป็นรูปธรรม และเป็นการทำจริงๆ ได้จะทำอย่างไร มันก็เข้าเรื่องหลักที่เตรียมไว้ทันที

เอารูปแบบทฤษฎีไมนด์แมปปิ้งของฝรั่งมาสอนกันเลย จากวงกลมวงเดียวตรงกลางกระดาน แล้วให้ช่วยกันออกความเห็น เริ่มจากเส้นแกนหลักๆ ที่ออกจากรัศมีวงกลมไปเป็นวงเล็ก แตกแขนงจากวงเล็กออกไปเป็นวงย่อยๆ จากวงย่อยๆ ออกไปเป็นเส้นฝอยๆ ลักษณะเหมือนรากของต้นไม้ใหญ่ที่มีรากแก้วและรากแขนงรากฝอยแผ่ขยายออกไปจนเกือบเต็มกระดาน

ชี้ให้เห็นว่าคนเราหากไม่หยุดคิดในปัญหาเรื่องหนึ่งเรื่องใดมันจะมีอีกไม่รู้กี่หนทางที่เราสามารถจะแก้ปัญหาเรื่องนั้นๆ ได้แน่ แต่ส่วนใหญ่แล้วเรามักจะคิดแค่แขนงเดียวทางเดียวแล้วก็หยุดคิดปล่อยให้คนอื่นคิดแทน ซึ่งคนอื่นนั้นก็คือนาย คือหัวหน้า

แปลว่าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นนายนั้นเขารู้จักวิธีคิดและเขาคิดได้มากกว่าเรา จึงเป็นหัวหน้าเป็นนายได้

แปลว่าเราไม่เคยคิดพัฒนาตัวเองที่จะขึ้นเป็นหัวหน้าหรือผู้นำกับเขาเลย จึงไม่ฝึกที่จะคิด

คราวนี้ก็ลองให้โจทย์ไปกลุ่มละหนึ่งโจทย์ เอาง่ายๆ และให้ไปร่วมกันทำนั่งล้อมวงกับพื้นห้องที่เป็นพรมอีกด้าน เอากระดาษขนาดใหญ่ให้กลุ่มละแผ่นพร้อมปากกาเมจิก ให้เวลาพอสมควรโดยมีการช่วยเหลือเดินไปกลุ่มนั้นกลุ่มนี้ให้คำแนะนำในการทำ แน่นอนมันต้องเป็นการแข่งขันกันเพื่อสะสม คะแนนรวมของกลุ่ม เมื่อเสร็จสิ้นรายการใครชนะก็จะได้รับรางวัลจากเขาเป็นเงินสดเอาไปแบ่งกันเองในกลุ่ม

วันแรกก็ต้องใส่ให้เต็มที่กันหน่อย เพราะยังไม่ล้ายังไม่เซ็ง มาหยุดพักกันตอนก่อนมื้อเย็นโดยให้เวลาไปพักผ่อนเดินเล่นกันสัก 2-3 ชั่วโมง หลังมื้อเย็นก็ว่ากันต่อเข้าห้องสัมมนาห้องเดิม เล่นกิจกรรมย่อยอาหารสลับการบรรยายเล็กน้อย และทำเวิร์กช็อป กันอีก คราวนี้เอาที่ยากกว่าตอนกลางวัน คือเอาปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานมาเป็นโจทย์ตั้งให้ทำไมนด์แมปหาความคิดและมุมมองที่หลากหลายกันเลยโดยที่ไม่ต้องสรุป เอาเพียงว่าสรุปความคิดเห็นได้กี่แนวทาง

เริ่มเครียดกันเล็กน้อยเพราะไม่มีใครคิดว่าจะเอาเรื่องจริงมาทำเล่นๆ มองหน้ากันเลิกลั่กเหมือนมีคำถามอยู่ในใจกันว่า นายใหญ่มาไม้ไหนเนี่ย เขาสังเกตเห็นได้ชัดจึงพูดไปเลยว่า เอาของไม่จริงมา สมมติ ผลที่ออกมามันก็เป็นอะไรที่สมมติๆ เอาเรื่องจริงมาสมมติดีกว่า ผลที่ออกมามันจึงจะเป็นจริงๆ

ให้เวลาทำกันตามสบาย จาก 15 นาที เป็น 20 นาที ยังไม่เสร็จก็ต่อให้เป็น 30 นาที เสร็จแล้วก็รวบรวมเอาผลของแต่ละกลุ่มออกมาวิจารณ์ให้ฟัง โดยให้ออกมาในเชิงสนุกสนาน เต็มไปด้วยอารมณ์ขันและมุขกระจาย

วันแรกก็จบกันแค่นั้น ปล่อยให้ไปพักผ่อนกันตามสบาย รุ่งเช้าว่ากันอีกยก ครึ่งวันแรกคราวนี้เป็นวิธีคิดในการตัดสินใจ แนวคิดวิธีการสอนและอบรมก็ไม่ต่างจากตอนแรก มีการบรรยายและทำเวิร์ก ช็อป พอบ่ายก็เป็นการสรุปและขมวดปมทั้งหมด คลี่คลายสิ่งที่ทำกันมาทั้ง 2 วัน

เรื่องจริงที่เอามาสมมติให้หาวิธีคิดกันนั้น ถูกส่งกลับไปให้เสนอการตัดสินใจกัน เพราะเรียนรู้วิธีตัดสินใจแล้ว มีการนำมาวิเคราะห์วิจัยกันให้เห็นๆ และให้ออกเสียงกันว่าใช้แนวทางที่เสนอมานี้ทุกคนเห็นด้วยหรือไม่ เมื่อเห็นด้วยกลับไปถึงบริษัทก็ให้งัดขึ้นมาใช้ทันที นั่นคือคำสั่งและการเห็นชอบของเขา

พร้อมกันนั้นเขาก็ประกาศนโยบายในการบริหาร โดยใช้สิ่งที่ทุกคนได้เรียนรู้และเข้าใจจากการฝึกอบรมในครั้งนี้มาเป็นแนวทางในการทำงาน และเป็นกติกาของบริษัทด้วยว่าปัญหาภายในของบริษัทที่ยังคงมีอยู่หรือจะเกิดขึ้น ให้ระดับคีย์ๆ นี้แก้กันเอง คิดกันเอง ตัดสินใจกันเอง จะมาถึงเขาก็ต่อเมื่อต้องเป็นเรื่องที่หาทางออกไม่ได้จริงๆ หรือเรื่องมันใหญ่เกินกว่าจะตัดสินใจกันเองได้

ห้ามใครเดินเข้ามาหาและรายงานเขาว่ามีปัญหาเรื่องนั้นเรื่องนี้จะทำอย่างไรดี แต่ต้องเข้ามาหาพร้อมกับการทำการบ้านมาเรียบร้อย เครื่องมือและวิธีการในการทำการบ้านก็ฝึกกันมาเรียบร้อยแล้ว

แต่ต้องเป็นการเข้ามาหาและบอกถึงแนวคิดในการแก้ปัญหานั้นๆ ว่ามีทางออกกี่ทางกี่วิธี คิดว่าวิธีไหนที่ดีที่สุด และถามความเห็นของเขาว่าเห็นด้วยหรือไม่

หลังจากนั้นเขาก็ทำใจและเตรียมพร้อมยอมรับผลที่จะเกิดขึ้น เมื่อเริ่มทดสอบมอบอำนาจการตัดสินใจให้ระดับคีย์ๆ ไป เพราะเป็นทางเดียวที่จะให้การฝึกที่ลงทุนไปนั้นเกิดผลที่คุ้มค่าจริงๆ

ในการประชุมทุกครั้งมิติใหม่ในการบริหารก็เกิดขึ้น เมื่อวิธีการที่จะคลี่คลายและแก้ไขปัญหาทุกเรื่องไม่ได้มาจากเขา แต่จะมาจากการใช้แนวทางที่ฝึกมาจากการสัมมนาทั้งสิ้น คือเป็นการร่วมกันตัดสินใจของเสียงส่วนใหญ่ในที่ประชุม ส่วนเขานั้นจะทำตัวเป็นผู้เสนอสมมติฐานในการท้วงติงว่าถ้าผลที่ออกมาจากการตัดสินใจมันไม่เป็นไปตามที่คิด ถ้ามันออกมาอย่างนี้อย่างนั้นแล้วจะทำอย่างไรเพื่อให้ที่ประชุมหาทางออกไว้ด้วย กลายเป็นธรรมเนียมปฏิบัติต่อมาว่า เมื่อคิดแปลนเอแล้วต้องมีแปลนบีและแปลนซีด้วย

ด้วยวิธีการนี้เขาสามารถบริหาร 6 บริษัทพร้อมๆ กันในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ 4 ศูนย์ ประคับประคองและพาทั้งหมดฟันฝ่ามรสุมทางการเงินมาจนตลอดรอดฝั่งโดยที่ไม่ได้รับการสนับสนุนใดๆ จากสถาบันการเงิน แต่กลับหาเงินใช้หนี้กลับคืน 1,000 กว่าล้านได้

ด้วยแนวคิดและวิธีการที่แม้แต่เอชอาร์ มืออาชีพก็ทำไม่ได้ เพราะเอชอาร์คนนั้นจะทำได้ก็หมายความว่าจะต้องนั่งอยู่บนเก้าอี้ของเขาด้วยกัน

เครื่องมือที่ใช้ในการประเมินการอบ6

ในฐานะผู้ฝึกอบรม จำเป็นต้องรู้วิธีการใช้ และคัดเลือกเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูลประกอบการประเมินผลการอบรม ในแต่ละระดับของการประเมินอาจใช้เครื่องมือในการประเมินผลที่หลากหลาย เครื่องมือแต่ละตัวจะมีจุดดี และข้อจำกัดในตัวเอง เครื่องมือชิ้นหนึ่งอาจช่วยชดเชยข้อจำกัด หรือส่งเสริมจุดดีของเครื่องมืออีกชิ้นหนึ่งก็เป็นไปได้ การใช้เครื่องมือหลายอย่างจะช่วยสร้างความน่าเชื่อถือในการประเมิน และส่งผลที่แตกต่างที่อาจถูกมองข้ามไปจากการใช้เครื่องมือในการประเมินผลเพียงชิ้นเดียว


ในการประเมินผลการอบรมนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับ 3 และ 4 ดูจะเป็นเรื่องที่มีความสลับซับซ้อน อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้จะดูง่ายขึ้นหากได้มีการออกแบบการประเมินผลไว้ตั้งแต่แรกเริ่มพัฒนาหลักสูตรใดหลักสูตรหนึ่ง

ก่อนที่จะคัดเลือกเครื่องมือในการวัดผล ควรพิจารณาถึงสิ่งต่างๆ ดังต่อไปนี้

เครื่องมือนั้นสามารถให้คำตอบในการประเมินได้หรือไม่
เครื่องมือนั้นวัดผลได้ตรงกับวัตถุประสงค์ของหลักสูตรการอบรมหรือไม่
มีความน่าเชื่อถือหรือไม่ ใช้ในทางปฏิบัติได้หรือไม่ (ทั้งในด้านของเวลา และเงินที่ต้องใช้)
แบบสอบถาม / สำรวจ (Questionnaire / Survey) ในระดับ 1, 2, 3)
ข้อควรพิจารณาในการใช้แบบสอบถาม

หลีกเลี่ยงคำถามทั่วไปที่ใช้ได้ในทุกหัวข้อ ควรเป็นคำถามเฉพาะเจาะจงในการอบรมนั้นๆ
ถามเกี่ยวกับการอบรมบรรลุวัตถุประสงค์มากน้อยเพียงใด
ทำให้ง่าย ไม่ซับซ้อน
ให้เวลาในการตอบมากพอ (ให้แน่ใจว่าผู้เข้ารับการอบรมไม่อยู่ในช่วงเร่งรีบ หรือเหนื่อยล้าเกินไป)
ถามเกี่ยวกับระดับความมั่นใจของผู้เข้ารับการอบรม (Confidence Level)

ควรมีช่องว่างให้เขียนข้อคิดเห็นเพิ่มเติม
ไม่ต้องลงชื่อผู้ตอบแบบสอบถาม
ใช้ตัวเลขเป็นเครื่องบ่งชี้ เช่น 1= ควรปรับปรุง ….. 5 = ดีมาก
การสัมภาษณ์ สำหรับการประเมินในระดับ 1, 2 และ 3

การสัมภาษณ์ พูดคุยอาจเป็นไปได้ทั้งแบบเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ การสัมภาษณ์ที่กำหนดอย่างเป็นทางการนั้น จะรวบรวมรายการคำถามต่างๆ ไว้ล่วงหน้า ส่วนการสัมภาษณ์แบบไม่เป็นทางการ จะดำเนินไปโดยตั้งคำถามจากสิ่งที่ผู้เข้ารับการอบรมตอบจากคำถามก่อนหน้านี้
การสัมภาษณ์เป็นวิธีในการรวบรวมข้อมูลในเชิงลึก (In-Dept Information) จากผู้เข้ารับการอบรม แต่อาจเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาในการดำเนินการค่อนข้างมาก และควรกระทำโดยผู้สัมภาษณ์ที่มีประสบการณ์สูง เนื่องจากผู้เข้ารับการอบรมอาจไม่พร้อมที่จะเปิดเผยข้อมูลบางอย่างในการสัมภาษณ์
การสัมภาษณ์อาจกระทำเป็นกลุ่มเล็ก ประมาณ 5 – 12 คนก็ได้ (Focus Group)

แบบทดสอบ สำหรับการประเมินในระดับ 2 และ 3
แบบทดสอบถือเป็นวิธีมาตรฐานอย่างหนึ่งในการวัดความรู้ (ชุดข้อสอบ) และทักษะ (ทดสอบการปฏิบัติงาน) ทั้งนี้แบบทดสอบทั้ง ก่อน และหลังการอบรมอาจถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการประเมิน ต่อไปนี้เป็นคำแนะนำเกี่ยวกับแบบทดสอบ

ร่างคำถามตัวอย่างในระหว่างพัฒนาหลักสูตร หรือเนื้อหาที่จะใช้ในการอบรม ให้แน่ใจว่าคำถามต่างๆ ที่จะใช้สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ในการอบรม ทบทวน ตรวจทานแบบทดสอบก่อนใช้จริง
วางแผนเกี่ยวกับรายละเอียดของแบบทดสอบ เช่น ระยะเวลา การให้คะแนน
หลีกเลี่ยงคำถามที่อาจมีคำตอบที่ถูกต้องมากกว่าหนึ่ง เขียนคำถามให้ชัดเจนให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
ให้การจัดรูปแบบคำตอบแบบสุ่ม เพื่อหลีกเลี่ยงการเดาคำตอบ
ใช้คำถามที่มีระดับความยากแตกต่างกันออกไป
การสังเกต (Observations) สำหรับการประเมินในระดับ 2 และ 3
พฤติกรรมสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะถูกสังเกตทั้งก่อน ในระหว่าง และหลังการฝึกอบรม ผู้สังเกตจะเฝ้าดู และบันทึกพฤติกรรมไว้ บางครั้งอาจบันทึกวีดีโอ เพื่อตรวจดูภายหลังก็ได้ วิธีการนี้จะให้การประเมินพฤติกรรมทั้งที่แสดงออกโดยคำพูด หรือท่าทางอื่นๆ ได้

ข้อจำกัดของการสังเกตนี้ได้แก่ พฤติกรรมที่ถูกปรุงแต่งของผู้เข้ารับการอบรมอันเป็นผลมาจากการที่มีผู้คอยสังเกต หรือการเก็บข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือของผู้ทำการสังเกตเอง ข้อจำกัดเหล่านี้อาจลดลงได้โดยการคัดเลือกผู้ทำการสังเกต การใช้แบบฟอร์มมาตรฐานในการกรอกข้อมูล และพยายามลดการแสดงตัวให้ผู้เรียนเห็น ให้น้อยลง


รายงานผลการปฏิบัติงาน (Performance Records) สำหรับการประเมินในระดับ 4
รายงานผลการปฏิบัติงาน สามารถนำมาใช้ในการประเมินผลการอบรมเกี่ยวกับ ผลกระทบที่มีต่อบรรทัดสุดท้ายของธุรกิจ ข้อมูลเกี่ยวกับ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น รายได้ เวลาที่ใช้ในงาน ผลผลิต ฯลฯ ทั้งก่อนการอบรม และหลังเสร็จสิ้นการอบรมจะให้ภาพสะท้อนเกี่ยวกับผลของการฝึกอบรม


ตารางสรุปเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลการฝึกอบรม
(Summary of Evaluation Instruments)


เพื่อให้ผู้ฝึกอบรมสามารถรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อนำมาประกอบการประเมินผลได้ ตารางข้างล่างนี้จะให้แนวทางเกี่ยวกับเครื่องมือ หรือแหล่งข้อมูลที่จะใช้ในการประเมินผลในระดับต่างๆ


ระดับ
เครื่องมือ / แหล่งข้อมูล

ระดับ 1
การตอบสนอง
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์

ระดับ 2
การเรียนรู้
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์ การสังเกต แบบทดสอบข้อเขียน / การฝึกปฏิบัติ

ระดับ 3
พฤติกรรม
แบบสอบถาม การสำรวจ การสัมภาษณ์ การสังเกต

ระดับ 4
ผลลัพธ์
บันทึกผลการปฏิบัติงาน (Performance Records)

คู่มือการฝึกอบรม

บทที่ 1
เรื่องที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้



การพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดโครงการฝึกอบรมนั้นจะส่งผล และเอื้ออำนวยประโยชน์ให้กับองค์การหรือหน่วยงานได้เพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถและทัศนคติที่มีต่องานของบุคลากรผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเป็นสำคัญ หากจะให้สามารถ ปฏิบัติงานด้านการบริหารงานฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือไปจากจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ เกี่ยวกับกระบวนการ ฝึกอบรม และหลักการบริหารงานฝึกอบรมแต่ละขั้นตอนแล้ว ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมควรจะต้องมีความรู้พื้นฐานทางสังคมศาสตร์ และ พฤติกรรมศาสตร์แขนงต่างๆ อย่างกว้างขวาง เช่นสังคมวิทยา จิตวิทยา และศาสตร์การจัดการ ซึ่งจะช่วยเอื้ออำนวยให้สามารถ กำหนดหลักสูตร และโครงการฝึกอบรมได้ง่ายขึ้น มีความรู้เกี่ยวกับหลักการบริหารบุคคลและการพัฒนาบุคคลด้วยวิธีการอื่นๆ นอกเหนือไปจากการฝึกอบรม มีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ เพื่อให้สามารถปฏิบัติต่อผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสม ตลอดจน เข้าใจถึงหลักการวิจัยทางสังคมศาสตร์อยู่บ้างพอที่จะสามารถทำการสำรวจ เพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น ในการบริหารงาน ฝึกอบรมได้ นอกจากนั้น ผู้ดำเนินการฝึกอบรมยังจำเป็นที่จะต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ทั้งด้านการเขียนและการพูดในที่ชุมนุมชน ตลอดจนมีมนุษยสัมพันธ์ดีเพื่อให้สามารถติดต่อสื่อสารกับกลุ่มผู้เข้าอบรม และประสานงานกับผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วย
นอกจากการมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวข้างต้นนี้แล้ว ทัศนคติของผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม ยังเป็นสิ่งสำคัญที่มีผล กระทบต่อการดำเนินงานฝึกอบรมอีกด้วย กล่าวคือ ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรมเองจะต้องเป็นผู้ที่เห็น ความสำคัญของการฝึกอบรม ต่อการพัฒนาบุคลากร มีความเห็นสอดคล้องกับหลักการและแนวคิดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม รวมทั้งควรจะต้องมีความเชื่อว่า การฝึกอบรมนั้นเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยในการพัฒนาบุคลากร และนำไปสู่การปรับปรุงการบริหารได้ ทัศนคติเช่นนี้จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อเขามีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ หลักการบริหารงานฝึกอบรม ตลอดจนเรื่องต่าง ๆ ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานที่เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม ควรรู้ดังกล่าวไว้ข้างต้นนั่นเอง ดังนั้น เพื่อปูพื้นฐานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรม จึงจะขอเริ่มต้นคู่มือการจัดโครงการฝึกอบรม เพื่อพัฒนาบุคลากรด้วยการกล่าวถึงแนวคิดและหลักการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเสียก่อน




ความหมายของการฝึกอบรม
มีผู้ให้คำนิยามความหมายของการฝึกอบรมไว้อย่างมากมาย ขึ้นอยู่กับว่ามองการฝึกอบรมจากแนวคิด (Approach) ใด เช่น
เมื่อมองการฝึกอบรม ในฐานะที่เป็นแนวทางในการพัฒนาข้าราชการตามนโยบายของรัฐ “การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อช่วยให้ข้าราชการมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ และเพื่อให้เกิด ความร่วมมือกันระหว่างข้าราชการในการปฏิบัติงานร่วมกันในองค์การ” หรือ
การฝึกอบรม คือ ” การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชำนาญ ความสามารถ และทัศนคติในทางที่ถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่าง ๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ..ไม่ว่าการฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจัดรูปขององค์การ..” [ 1]
ในระยะหลัง เรามักจะมองการฝึกอบรมในเชิงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันสืบเนื่องมาจากเรียนรู้ การฝึก อบรมจึงหมายถึง ” กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จำเป็น และมีทัศนคติที่ดีสำหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของหน่วยงานหรือองค์การนั้น ” [2] และ
การฝึกอบรม คือ ” กระบวนการในอันที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศนคติ และความชำนาญ ในเรื่องหนึ่งเรื่องใด และเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ [3]
จะเห็นได้ว่า ความหมายของการฝึกอบรมมีมากมาย ขึ้นอยู่กับว่าจะพิจารณาจากแนวคิด (Approach)ใดที่เกี่ยวกับ การฝึกอบรม ทั้งนี้ มีแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้


การฝึกอบรมกับการศึกษาและการพัฒนาบุคคล
ทั้งการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรมล้วนแต่มีลักษณะที่สำคัญๆ คล้ายคลึงกัน และเกี่ยวข้องกันจนดูเหมือน จะแยกออกจากกันได้ยาก แต่ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างทั้งสามเรื่องดังกล่าว จะช่วยทำให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะของ
กระบวนการฝึกอบรม ตลอดจนบทบาทและหน้าที่ของผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเพิ่มมากขึ้น
การศึกษาเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ทักษะ ทัศนคติในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ โดยมุ่งเน้นการสร้างคนให้มีความสมบูรณ์ เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตอยู่ในสังคมด้วยดี และสามารถปรับตัว ให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมได้เป็นสำคัญ ถึงแม้ว่า การศึกษายุคปัจจุบันจะเน้นให้ความสำคัญแก่ตัวผู้เรียนเป็นหลัก (Student-Centered) ทั้งในด้านของการจัด เนื้อหาการเรียนรู้ ระดับความยากง่ายและเทคนิควิธีการเรียนรู้ เพื่อให้ตรงกับความสนใจ ความต้องการ ระดับสติปัญญา และความสามารถของผู้เรียนก็ตาม การศึกษาโดยทั่วไปก็ยังคงเป็นการสนองความต้องการของบุคคล ในการ เตรียมพร้อม หรือสร้างพื้นฐานในการเลือกอาชีพมากกว่า การมุ่งเน้นให้นำไปใช้ในการปฏิบัติงานใดงานหนึ่ง นอกจากนั้น การศึกษาเป็นเรื่องที่สามารถกระทำได้ตลอดชีวิต ( Lifelong Education) ไม่จำกัดระยะเวลาอีกด้วย
ส่วนคำว่า การพัฒนาบุคคล นั้น นักวิชาการด้านการฝึกอบรมบางท่านเห็นว่าเกือบจะเป็นเรื่องเดียวกันกับการฝึกอบรม โดยกล่าวว่า การฝึกอบรม เป็นการเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ สำหรับบุคลากรระดับปฏิบัติการ เพื่อให้สามารถทำงานอย่างใด อย่างหนึ่งได้ตามจุดประสงค์เฉพาะอย่าง ในขณะที่การพัฒนาบุคคลนั้น มุ่งเสริมสร้างให้เกิดการเรียนรู้ในเรื่องทั่วๆไป อย่างกว้างๆ จึงเป็นการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรระดับบริหารเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วบุคลากรทั้งสองระดับก็ต้องมีทั้งการฝึก
อบรมและการพัฒนาบุคลากรรวมๆกันไป เพียงแต่ว่าจะเน้นหนักไปในทางใดเท่านั้น [4]
ส่วน เด่นพงษ์ พลละคร เห็นว่าคำว่า การพัฒนาบุคคล เป็นคำที่มีความหมายกว้างมาก กล่าวคือ กิจกรรมใดที่จะ มีส่วน ทำให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีขึ้น สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่ ที่ยากขึ้นและมีรับผิดชอบ ที่สูงขึ้น ในองค์การได้แล้ว เรียกว่า เป็นการพัฒนาบุคคลทั้งนั้น ซึ่งหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือ การนิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ(Coaching) การให้คำปรึกษาหารือ(Counselling) การมอบหมาย หน้าที่ให้ ทำเป็นครั้งคราว(Job Assignment) การให้รักษาการแทน(Acting) การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางาน
ที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหาความรู้ และประสบการณ์จากหน่วยงานอื่น(Job Rotation ) เป็นต้น [5]
จากความหมายของการพัฒนาบุคคลดังกล่าวข้างต้น ทำให้เข้าใจได้ทันทีว่าการฝึกอบรมเป็นเพียงวิธีการหนึ่ง หรือ ส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคคลเท่านั้น เพราะการพัฒนาบุคคลเป็นเรื่องซึ่งมีจุดประสงค์และแนวคิดกว้างขวางกว่าการฝึกอบรม ดังที่มีผู้นิยามว่า การฝึกอบรม คือ ” การพัฒนาบุคลากรให้มี ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการปฏิบัติงานไปในทิศทางที่ต้องการ ” [6]
นอกจากนั้น การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น เป็นเรื่องที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เน้นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพ ของงานซึ่งตัวบุคคลนั้นปฏิบัติอยู่ หรือจะปฏิบัติต่อไปในระยะยาว เนื้อหาของเรื่องที่ฝึกอบรมอาจเป็น เรื่องที่ตรงกับความต้องการ ของตัวบุคคลนั้นหรือไม่ก็ได้ แต่จะเป็นเรื่องที่มุ่งเน้นให้ตรงกับงานที่กำลังปฏิบัติอยู่หรือกำลังจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติ การฝึกอบรม จะต้องเป็นเรื่องที่จะต้องมีกำหนดระยะเวลาเริ่มต้น และสิ้นสุดลงอย่างแน่นอน โดยมีจุดประสงค์ให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง พฤติกรรม ซึ่งสามารถประเมินผลได้จากการปฏิบัติงานหรือผลงาน (Performance) หลังจากได้รับการฝึกอบรม ในขณะที่การศึกษา เป็นเรื่องระยะยาว และอาจประเมินไม่ได้ในทันที
เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้วข้างต้น อาจระบุความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม ได้ดังนี้



ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนาบุคคล และการฝึกอบรม [7]


เท่าที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดในส่วนของการศึกษา การพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม อาจสรุปความแตกต่างของทั้ง 3 คำ อย่างสั้น ๆ ได้ดังนี้
การศึกษา(Education) เน้นที่ตัวบุคคล(Individual Oriented)
การฝึกอบรม(Training) เน้นถึงการทำให้สามารถทำงานที่ต้องการได้(Job Oriented)
การพัฒนา(Development) เน้นที่องค์การ(Organizational Oriented) เพื่อให้ตรงกับนโยบาย เป้าหมาย ขององค์การที่สังกัด


การฝึกอบรมกับกระบวนการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคคลนั้น ผู้จัดจำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงลักษณะธรรมชาติในกระบวนการ เรียนรู้ของผู้ใหญ่เป็นพื้นฐานเสียก่อน จึงจะมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจเลือกทางเลือกต่าง ๆ ในการดำเนินการตาม กระบวนการ บริหารงานฝึกอบรมได้อย่างเหมาะสม และก่อให้เกิดการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ ผู้เข้าอบรมได้ตรงกับ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมมากขึ้น
การฝึกอบรมมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ เนื่องจาก การฝึกอบรมเป็นกระบวนการหนึ่งซึ่งมุ่งก่อให้เกิด การเรียนรู้ ซึ่งหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ค่อนข้างถาวร อันเป็นผลสืบเนื่องมาจากการ ปฏิบัติที่มี การเน้นย้ำบ่อยๆ [8] โดยที่ผลของการเรียนรู้อาจไม่สามารถสังเกตเห็นได้โดยตรง แต่อาจตรวจสอบได้จากผลของการกระทำ หรือผลงานของผู้เรียน นักจิตวิทยาได้ทำการวิจัยค้นคว้าเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู้ไว้มากมาย ล้วนแต่เห็นว่าการเรียนรู้ของ ผู้ใหญ่แตกต่างจากการเรียนรู้ของเด็ก เรื่องที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ อาจพอสรุปเป็นข้อ ๆ ได้ดังนี้
1. ผู้ใหญ่ต้องการรู้เหตุผลในการเรียนรู้ และ ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ต่อเมื่อเขาต้องการจะเรียน
เนื่องจากผู้ใหญ่นั้นเข้าใจตนเอง และรู้ว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจของตนเองได้ ก่อนการเรียนรู้ผู้ใหญ่ มักต้องการจะรู้ว่า เพราะเหตุใดหรือทำไมเขาจึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ เขาจะได้รับ ประโยชน์อะไร จากการเรียนรู้ และจะสูญเสีย ประโยชน์อะไรบ้างถ้าไม่ได้เรียนรู้สิ่งเหล่านั้น ผู้ใหญ่จึงมีความพร้อมที่จะเรียนรู้ในสิ่งที่เขาต้องการเรียนรู้และพึงพอใจ มากกว่า จะให้ผู้อื่นมากำหนดให้ และมักมีแรงจูงใจในการเรียนรู้จากภายในตนเองมากกว่าแรงจูงใจภายนอก
2.ลักษณะการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ในกระบวนการเรียนรู้ ผู้ใหญ่ต้องการเป็นอย่างมากที่จะชี้นำตนเองมากกว่าจะให้ผู้สอน มาชี้นำหรือควบคุมเขา นั่นคือ ผู้ใหญ่อยากที่จะเรียนรู้ด้วยตนเองมากกว่า และด้วยการเรียนรู้มีลักษณะเป็นการแนะแนวมากกว่า การสอน ดังนั้น บทบาทของ ผู้สอนควรจะเป็นการเข้าไปมีส่วนร่วมกับผู้เรียนในกระบวนการค้นหาความจริง หรือที่เรียกว่าผู้อำนวย ความสะดวก ในการเรียนรู้ (Facilitator) มากกว่าที่จะเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ของตนไปยังผู้เรียน นอกจากนั้น บทบาทของผู้อำนวยความสะดวกในการ เรียนรู้ควรจะต้องเป็นผู้สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ ด้วยการยอมรับฟังและยอมรับในการแสดงออก ทัศนคติและความรู้สึกนึกคิด เกี่ยวกับเนื้อหาสาระของวิชาที่เรียนของผู้เรียน ช่วยให้ผู้เรียนได้เข้าใจถึงจุดมุ่งหมายในการเรียนรู้ของแต่ละคน และของกลุ่ม ทำหน้าที่จัดหาและจัดการทรัพยากรในการเรียนรู้ หรืออาจเป็นแหล่งทรัพยากรเพื่อการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นเสียเอง
3.บทบาทของประสบการณ์ของผู้เรียน
ประสบการณ์ชีวิตมีผลกระทบต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ข้อแตกต่างในการเรียนรู้ที่สำคัญระหว่างผู้ใหญ่กับเด็กอย่างหนึ่งก็คือ ผู้ใหญ่มีประสบการณ์มากกว่า ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งข้อดีและข้อเสีย ทั้งนี้ เพราะวิธีการเรียนรู้เบื้องต้นของผู้ใหญ่ คือ การวิเคราะห์และค้นหา ความจริงจากประสบการณ์ ซึ่งนักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่า หากเขารับรู้ว่า สิ่งที่เขาเรียนรู้นั้นมีส่วนช่วยรักษา หรือเสริมสร้าง ประสบการณ์ภายในตัวเขา ผู้ใหญ่ก็จะเรียนรู้ได้มากขึ้น แต่ถ้าหากกิจกรรมใดหรือประสบการณ์ใด จะทำให้มีการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างภายในของเขา ผู้ใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะต่อต้านโดยการปฏิเสธหรือบิดเบือนกิจกรรมหรือประสบการณ์นั้น ๆ
นอกจากนั้น ประสบการณ์เป็นสิ่งที่ทำให้ผู้ใหญ่มีความแตกต่างระหว่างบุคคล เพราะยิ่งอายุมากขึ้น ประสบการณ์ของ ผู้ใหญ่ก็ยิ่งจะแตกต่างมากยิ่งขึ้น ดังนั้น การจัดกิจกรรมการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ จึงควรจะคำนึงถึงทั้งในด้านของความแตกต่าง ระหว่างบุคคลของผู้ใหญ่ และควรจะอาศัยข้อดีของการมีประสบการณ์ของผู้ใหญ่ และทำให้ประสบการณ์นั้นมีคุณค่าโดยการ ใช้เทคนิคฝึกอบรมต่างๆ ซึ่งเน้นการเรียนรู้โดยอาศัยประสบการณ์(Experiential techniques) ทำให้ผู้เรียนได้มีโอกาส ผสมผสานความรู้ใหม่กับประสบการณ์เดิมที่มีอยู่ ทำให้การเรียนรู้ที่ได้รับใหม่นั้นมีความหมายเพิ่มเติมขึ้นอีก อาทิเช่น วิธีการ
อภิปรายกลุ่ม กิจกรรมการแก้ปัญหา กรณีศึกษา และเทคนิคการฝึกอบรมโดยอาศัยกระบวนการกลุ่มต่างๆ
4. แนวโน้มในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
โดยทั่วไปเด็กมีแนวโน้มที่จะเรียนรู้โดยอาศัยเนื้อหาวิชาและมองการเรียนรู้ในลักษณะเอง การแสวงหาความรู้จากเนื้อหาสาระ ของวิชาใดวิชาหนึ่งโดยตรง แต่สำหรับผู้ใหญ่ การเรียนรู้จะมุ่งไปที่ชีวิตประจำวัน(Life-centered) หรือเน้นที่งาน หรือการ แก้ปัญหา(Task-centered) เสียมากกว่า นั่นคือ ผู้ใหญ่จะยอมรับและสนใจกิจกรรมการเรียนรู้ของเขา หากเขาเชื่อและเห็นว่า การเรียนรู้นั้น ๆ จะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น หรือช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันฃองเขา ดังนั้น การจัดหลักสูตรเพื่อการเรียนการสอน ผู้ใหญ่จึงควรจะอาศัยสถานการณ์ต่าง ๆ รอบตัวของเขา และเป็นการเพิ่มความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ปัญหา ในชีวิตจริงของเขาด้วย
5. บรรยากาศในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่
ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีกว่าในบรรยากาศที่มีการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ทั้งทางกายภาพ เช่น การจัดแสงสว่าง และ อุณหภูมิของห้องให้พอเหมาะ มีการจัดที่นั่งที่เอื้อต่อการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนกับผู้เรียน หรือระหว่างผู้เรียนด้วยกันได้สะดวก และมีบรรยากาศของการยอมรับในความแตกต่างในทางความคิด และประสบการณ์ที่แตกต่างกันของแต่ละคน มีความเคารพซึ่งกัน และกัน มีอิสรภาพและการสนับสนุนให้มีการแสดงออก และมีความเป็นกันเอง มากกว่าบังคับด้วยระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆ ผู้ใหญ่ก็จะ ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มากกว่า ตรงกันข้าม หากผู้ใหญ่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่ขมขู่ เขาก็มักจะยืนหยัด ไม่ยอมยืดหยุ่น หรือไม่ยอมปรับตนเองให้เข้ากับสภาพแวดล้อมนั้น แต่ถ้าหากเขารู้สึกว่าอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย เขาจะยอมรับ และปรับตนเองให้เข้ากับประสบการณ์และสิ่งแวดล้อมนั้น ๆ ได้
จากลักษณะและธรรมชาติในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ดังที่กล่าวไปแล้วข้างต้นมีผู้สรุปถึงหลักสำคัญในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ไว้สั้น ๆ ดังนี้ คือ
1. ผู้ใหญ่จะเรียนเมื่อเขาต้องการจะเรียน
2. ผู้ใหญ่จะเรียนเฉพาะสิ่งที่เขามีความรู้สึกว่ามีความจำเป็นจะต้องเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียนเพื่อนำไปปฏิบัติ
3. ผู้ใหญ่เรียนรู้โดยการกระทำได้ดีกว่า การสอนผู้ใหญ่จึงควรใช้วิธีการหลายๆอย่างรวมทั้งให้ลงมือกระทำด้วย
4. จุดศูนย์กลางในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่อยู่ที่ปัญหา และปัญหาเหล่านั้นจะต้องเป็นจริง
5. ประสบการณ์มีผลกระทบกระเทือนต่อการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งคุณและโทษต่อการเรียนรู้
6. ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้อย่างดียิ่งในบรรยากาศแวดล้อมที่เป็นกันเอง ไม่ใช่รู้สึกถูกบังคับโดยระเบียบกฎเกณฑ์
7. ผู้ใหญ่ต้องการการแนะแนวไม่ใช่การสอน และต้องการการวัดผลด้วยตนเอง มากกว่าการให้คะแนน
นอกจากนั้น บทบาทที่สำคัญของผู้สอน วิทยากร หรือผู้อำนวยความสะดวก(Facilitators) ในการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ซึ่งจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมจะต้องเข้าใจและพยายามดำเนินการต่างๆในการจัดฝึกอบรม ให้สอดคล้องกันด้วยนั้น อาจสรุปได้ดังนี้
1. ผู้สอนจะต้องยอมรับว่าผู้เรียนแต่ละคนมีคุณค่า และจะต้องเคารพในความรู้สึกนึกคิดและความเห็น ตลอดจน ประสบการณ์ของเขาด้วย
2. ผู้สอนควรพยายามทำให้ผู้เรียนตระหนักด้วยตัวเองว่ามีความจำเป็นที่เขาจะต้องปรับพฤติกรรม (ทั้งด้านความรู้ ความเข้าใจ ความสามารถ และทัศนคติ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยการเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และอาจประสบปัญหาอย่างใดบ้าง อันเนื่องมาจากการขาดพฤติกรรมที่มุ่งหวังดังกล่าว
3. ควรจัดสิ่งแวดล้อมทางกายภาพให้สะดวกสบาย (เช่น ที่นั่ง อุณหภูมิ แสงสว่าง การถ่ายเทอากาศ ฯลฯ ) รวมทั้งเอื้อต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเองได้สะดวกอีกด้วย ( เช่น ไม่ควรจัดให้มีการนั่งข้างหน้าข้างหลังซึ่งกันและกัน )
4. ผู้สอนจะต้องแสวงหาวิธีการที่จะแสวงหาความสัมพันธ์อันดี ระหว่างผู้เรียนด้วยกันเพี่อสร้าง ความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ และความช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยการยั่วยุหรือสนับสนุนให้มีกิจกรรมที่ต้องมีการให้ ความร่วมมือร่วมใจกันและกัน และในขณะเดียวกันควรพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขัน และการใช้วิจารณญาณตัดสินว่าอะไรควรไม่ควรอีกด้วย
5. หากเป็นไปได้ ผู้สอนควรเปิดโอกาสให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมในเรื่องดังต่อไปนี้
1) การพิจารณากำหนดวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ ตามความต้องการของผู้เรียน โดยสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ของผู้สอน และของเนื้อหาวิชาด้วย
2) การพิจารณาทางเลือกในการกำหนดกิจกรรมเพื่อการเรียนการสอน รวมทั้งการเลือกวัสดุอุปกรณ์ และวิธีการเรียนการสอน
3) การพิจารณากำหนดมาตรการหรือเกณฑ์การเรียนการสอนซึ่งเป็นที่ยอมรับร่วมกัน รวมทั้งร่วมกันกำหนด เครื่องมือและวิธีการวัดผลความก้าวหน้าเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรกด้วย
6. ผู้สอนจะต้องช่วยผู้เรียนให้รู้จักพัฒนาขั้นตอนและวิธีการในการประเมินตนเองตามเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้แล้ว


แนวคิดในการพัฒนาบุคลากร
ผู้เขียนได้เคยมีโอกาสไปดูงาน ณ หน่วยงานเอกชนขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ซึ่งหัวหน้าส่วนพัฒนาบุคคลของหน่วยงานดังกล่าว ได้บรรยายสรุปถึงแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ของหน่วยงานแห่งนั้นไว้อย่างน่าสนใจว่า เราอาจแบ่งจุดประสงค์ในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 3 ประการใหญ่ ๆ คือ
1. เพื่อให้บุคลากรทำงานได้ ทำงานดี ทำงานเก่ง และทำงานแทนกันได้
2. เพื่อเพิ่มคุณค่าของคน
3. เพื่อเพิ่มความก้าวหน้าในอาชีพ
ทั้งนี้ โดยอาจแบ่งแนวคิดในการพัฒนาบุคลากร ได้เป็น 2 รูปแบบ หรือ Models คือ






แนวคิดนี้มองการพัฒนาบุคลากรในเชิงระบบ ประกอบด้วย 3 ส่วนหลัก คือ
1) Inputs หรือสิ่งนำเข้า ซึ่งได้แก่ ทรัพยากรต่างๆเช่น เงินงบประมาณ บุคคล วัสดุ อุปกรณ์ ตลอดจน นโยบายและแนวคิด ในการบริหารงานการพัฒนาบุคลากร วิธีการที่ใช้ในการพัฒนาบุคลากร และเทคโนโลยีต่างๆ ฯลฯ ซึ่งหน่วยงานทุ่มเท หรือใส่เข้าไป ในระบบการพัฒนาบุคลากร
2) Process หรือ กระบวนการพัฒนาบุคคล หมายถึง การฝึกอบรม การสัมมนา การประชุมเชิงปฏิบัติการ หรือการ ดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะอื่นๆ เช่น การมอบหมายงาน การหมุนเวียนหน้าที่การงาน (Job Rotation) เป็นต้น และ
3) Outputs หรือผลลัพธ์ คือบุคลากรที่ได้รับการพัฒนาแล้ว รวมทั้งข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับผลลัพธ์ ซึ่งจะส่งผลกระทบ เป็นข้อมูลย้อนกลับ หรือ Feedback เพื่อใช้ในการปรับปรุงการพัฒนาบุคลากรต่อไปอีก
แนวคิดนี้ต้องการเน้นถึงประเด็นสำคัญว่า ถ้าต้องการผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ ก็จำเป็นต้องใส่สิ่งนำเข้าที่สมบูรณ์ และมีคุณภาพ เข้าไปในระบบ และดูแลให้กระบวนการพัฒนาบุคลากร มีประสิทธิภาพด้วย

2. Agricultural Model หรือแนวคิดเชิงเกษตรกรรม ซึ่งเปรียบเทียบการพัฒนาบุคคลเช่นเดียวกับการปลูกต้นไม้ และเห็นว่าเราควรจะต้องดำเนินการพัฒนาบุคลากรในลักษณะดังนี้





นอกจากนั้น กิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร อาจแบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ
1. กิจกรรมทางการบริหาร เป็นเรื่องของผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้ดำเนินการ ได้แก่
1.1 ให้ทำงานแทนกัน
- ควรใช้ในหน่วยงานที่มีบุคลากรไม่มากนัก
1.2 แบ่งความรับผิดชอบ
- แบ่งงานที่ไม่ยากนักให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีโอกาสได้รับผิดชอบตัดสินใจบ้าง
1.3 มอบหมายให้ทำงานโครงการพิเศษ
- มีข้อดีที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้เห็นทักษะในการบริหาร (Managerial Skill) ของผู้ได้รับมอบหมายว่า จะสามารถควบคุมเวลาได้หรือไม่ รู้จักกระจายงานเป็นหรือเปล่า ฯลฯ
1.4 Understudy
- เป็นการให้ศึกษาวิธีการทำงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งอย่างละเอียดจากผู้ที่ทำงานชิ้นนั้นอยู่เดิม เพื่อที่จะให้สามารถ ทำแทนกันได้
1.5 Rotation
- คือ การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน มีลักษณะ คือ
1) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนลักษณะงาน (Job Rotation)
2) การเปลี่ยนงานกัน โดยเปลี่ยนสถานที่ทำงาน (Location Rotation)


2. กิจกรรมทางด้านการฝึกอบรม - เป็นกิจกรรมที่องค์กรมอบหมายให้หน่วยงาน หรือกลุ่มบุคลากรรับผิดชอบดำเนินการ อาทิเช่น
2.1 การจัดฝึกอบรมเองภายในองค์กร (In house training)
- เป็นการจัดฝึกอบรมให้บุคลากรภายในองค์กรได้เข้าอบรมพร้อม ๆ กัน
ทีละจำนวนมากๆ (Class room training) โดยดำเนินการตามขั้นตอนในการจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากร
2.2 การส่งบุคลากรไปอบรมภายนอกองค์กร
2.3 การจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop
- มักเป็นการยกปัญหาที่มีอยู่มาให้ศึกษาหรือทดลองปฏิบัติ และอาจใช้เป็น
แนวปฏิบัติหลังการประชุมฯ
2.4 ดูงาน
- เป็นการไปขอฟังการบรรยายสรุปถึงลักษณะการจัดระบบงาน และวิธีการปฏิบัติงานจริงของหน่วยงานอื่นๆ ที่สนใจศึกษา ณ ที่ตั้งของหน่วยงานนั้น

2.5 การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงานจริงอื่น ๆ ดังที่เรียกว่า การฝึกอบรมในที่ทำการปกติหรือ On the job training ได้แก่
2.5.1 การสอนแนะหรือการให้คำปรึกษา (Coaching/Counseling) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา ควบคุมดูแลให้บุคลากรลงมือปฏิบัติงานจริง โดยให้คำปรึกษาแนะนำอย่างใกล้ชิด การ coaching นี้ อาจหมายความรวมถึง การเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งไม่จำเป็นต้องสอนเฉพาะเรื่องงานเท่านั้น อาจรวมทั้งเรื่องเกี่ยวกับคน หรือการวางตัวในองค์การด้วยก็ได้ และ
2.5.2 การสอนงานหรือนิเทศงาน (Job Instruction/Job Supervision) หมายถึงการที่ผู้บังคับบัญชา สอนงานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานในสังกัด โดยเน้นถึงการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอน และการที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องสาธิตหรือแสดง วิธีปฏิบัติงานให้เข้าใจก่อน แล้วจึงควบคุมดูแลให้ปฏิบัติตามอย่างถูกต้อง
3. กิจกรรมด้านการวางแผนพัฒนาอาชีพ (Career Path หรือ Career Planning) เป็นแนวทางการ พัฒนาบุคลากร ซึ่งจะต้องเป็นนโยบายขององค์กร เพราะจะต้องครอบคลุมบุคลากรทุกระดับและทุกสายงาน นั่นคือ เป็นการวางแผน การพัฒนาบุคลากรให้มีความก้าวหน้าในสายงานอาชีพที่ครองอยู่ โดยระบุว่า บุคลากรแต่ละตำแหน่งงาน จะต้องได้รับการ ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความรู้ หรือทักษะในด้านใดและเมื่อใด จึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนระดับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ โดยฝ่ายบุคคล ขององค์กรนั้นอาจเป็นผู้รับผิดชอบจัดกิจกรรมในการพัฒนานั้นให้ อาทิเช่น
3.1 การฝึกอบรมเฉพาะระดับ (Pre-promotion training) - จัดให้เฉพาะบุคคลซึ่งดำรงตำแหน่งอยู่ในระดับ ที่อยู่ในข่ายที่จะเลื่อนระดับตำแหน่งสูงขึ้นได้
3.2 กิจกรรมก่อนเลื่อนตำแหน่งอื่น ๆ เช่น
- การทดสอบ
- การมอบให้ทำงานวิชาการ เช่น การเขียนรายงาน หรือโครงการ
4. กิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน
มีกิจกรรมหลายชนิดที่องค์การอาจส่งเสริมให้พนักงานกระทำร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยอาจมีจุดมุ่งหมายหลัก ในการร่วมกัน พัฒนางาน หรือคุณภาพชีวิตการทำงานด้วยตัวของพนักงานเอง แต่ผลพลอยได้ที่สำคัญ คือ การพัฒนาตัวพนักงานเองในหลายๆ ด้าน ทั้งในด้านการทำงานเป็นทีม การสร้างทักษะในการคิดวิเคราะห์เพื่อแก้ปัญหา การรู้จักใช้ความริริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจน การสร้างนิสัย ในการจัดเก็บข้อมูลให้เป็นประโยชน์ ฯลฯ กิจกรรมดังกล่าวนี้มีหลายชนิด อาทิเช่น
4.1 กิจกรรมกลุ่มคุณภาพงาน หรือ Quality Control Circles (QC Circles หรือ Q.C.C.) (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 1)
4.2 กิจกรรมข้อเสนอแนะ (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 2)
4.3 กิจกรรม 5 ส. (โปรดดูรายละเอียดในภาคผนวก หมายเลข 3)


การเลือกใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคล
เนื่องจากการพัฒนาบุคคลจัดเป็นการลงทุน (Investment) ซึ่งย่อมจะต้องการผลตอบแทนมาสู่องค์การ จึงควรเลือก ใช้กิจกรรมในการพัฒนาบุคคลให้เหมาะสม เพื่อลดการสูญเปล่า ดังที่มีผู้สรุปถึงแนวคิดในการเลือกใช้กิจกรรมไว้ 3 แนวทาง คือ
แนวทางที่ 1. พิจารณาที่ตัวบุคลากรถึงศักยภาพในการพัฒนา (Potentiality) เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน (Performance) ดังที่แสดงไว้ในตารางข้างล่างนี้



ตารางแสดงถึงศักยภาพในการพัฒนาของทรัพยากรบุคคล
(เมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงาน)




พวก High Flyer คือ กลุ่มบุคลากรที่องค์กร ควรพัฒนาด้วยกิจกรรมทางการบริหาร จึงจะได้ผลดี เนื่องจากมีศักยภาพ ในการพัฒนาสูง และในขณะเดียวกันมีผลการปฏิบัติงานดีเลิศ สมควรที่องค์กรจะลงทุนให้การพัฒนามากที่สุด
พวก Work Horse คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรพัฒนาด้วยการฝึกอบรม หรือการวางแผนพัฒนาอาชีพ เนื่องจากมีทั้ง ศักยภาพ ในการพัฒนา และมีผลการปฏิบัติงานอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง สมควรที่จะได้รับการดูแลให้การฝึกอบรม อย่างสม่ำเสมอ และได้รับการ เลื่อนตำแหน่งไปตามลำดับ ระหว่างการพัฒนา
ส่วนพวกสุดท้าย พวก Dead Wood คือ กลุ่มบุคลากรที่ควรได้รับการพัฒนาด้วยกิจกรรมร่วมระหว่างพนักงาน เพื่อกระตุ้นให้เกิดจิตสำนึกในการปรับปรุงและพัฒนาเป็นสำคัญ
แนวทางที่ 2. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร โดยพิจารณาจากนโยบายขององค์การ หากกิจกรรมใด ที่มิได้รับการ สนับสนุนจากนโยบายของหน่วยงาน ก็อาจนำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากรอย่างไม่เป็นทางการ
แนวทางที่ 3. เลือกกิจกรรมในการพัฒนาบุคลากรโดยพิจารณาถึงความสร้างให้เกิด ความสมดุลระหว่าง “คนกับงาน” ของบุคลากรรายดังกล่าวประกอบด้วย ดังที่แสดงในตารางข้างล่างนี้



แนวความคิดนี้ เน้นถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีความสมบูรณ์พร้อมในทุกด้าน โดยไม่ขาดด้านใดด้านหนึ่ง จนทำให้บุคลากร รายใดรายหนึ่งไม่สามารถประสบผลสำเร็จในสายงานของตนได้ในระยะยาว เช่น บุคคลหนึ่งมีความสามารถ ในการปฏิบัติงาน ในหน้าที่ ของนักวิชาการเงินและบัญชีเป็นอย่างยิ่ง แต่ไม่สามารถขึ้นไปดำรงตำแหน่งบริหารในฐานะของหัวหน้างานบัญชีได้เลย เนื่องจากขาด มนุษยสัมพันธ์และความสามารถในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานร่วมกับผู้อื่น เป็นต้น ดังนั้น การพัฒนา บุคลากร จึงต้องคำนึงถึงความสมดุลในด้านต่างๆ ของผู้รับการพัฒนาด้วย


เทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ กับการบริหารงานฝึกอบรม
อีกเรี่องหนึ่งที่เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมควรรู้คือ หลักและเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ซึ่งเป็นความรู้ที่จำเป็นอย่างยิ่ง สำหรับนำมาประยุกต์ใช้ในการดำเนินการตามขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการฝึกอบรม ขั้นตอนเ หล่านี้ได้แก่ การหาความจำเป็นในการฝึกอบรม การเตรียมเนื้อหาหลักสูตร การวางแผนการฝึกอบรม และการประเมินผลการฝึกอบรม ทั้งนี้เพราะถึง แม้ว่าทฤษฎีและแนวความคิดเกี่ยวกับการวิจัยทางสังคมศาสตร์ อาจจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องพันกับการบริหารงาน ฝึกอบรม โดยตรง แต่วิธีปฏิบัติในการวิจัยหลายขั้นตอน ที่สามารถนำมาใช้ในการดำเนินการฝึกอบรม คือ
1. การรวบรวมข้อมูล โดยใช้วิธี
- การสังเกต
- การสัมภาษณ์
- การออกแบบสอบถาม
- การสำรวจและศึกษาวิเคราะห์จากเอกสาร
2. การประเมินและวิเคราะห์ข้อมูล
3. การนำผลที่ได้มาใช้
การนำเอาขั้นตอนในการวางแผนและดำเนินการวิจัย คือ การตั้งปัญหา การตั้งสมมติฐาน การตัดสินใจเลือกวิธีรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ตีความข้อมูล การเสนอและรายงานผล มาใช้ในการบริหารงานฝึกอบรม จะช่วยทำให้ผลการดำเนินงาน ในแต่ละขั้นตอน มีความหมายและน่าเชื่อถือมากขึ้น ตัวอย่างเช่นในการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรม หากมีการดำเนินการ เพื่อให้ได้คำตอบ ที่แน่นอน ว่าอะไรคือปัญหาในการทำงานอย่างแท้จริง ไม่ใช่การฟังจากข่าวลือ ก็จะทำให้การจัดฝึกอบรมสมเหตุสมผลมากขึ้น
ผู้เขียนไม่สามารถนำเอาความรู้เกี่ยวกับหลัก และเทคนิคการวิจัยทางสังคมศาสตร์ขั้นพื้นฐาน ี่จำเป็นต้องใช้ในการ บริหารงาน ฝึกอบรมมาบรรจุไว้ในคู่มือฉบับนี้ได้ แต่ขอเน้นย้ำว่าเป็นเรื่องจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบงานฝึกอบรม จะต้องศึกษา หาความรู้ เพิ่มเติม เพื่อทำให้การดำเนินงานฝึกอบรมในระยะยาวมีคุณภาพ และเกิดคุณค่าแก่ผู้เข้าอบรม หน่วยงาน และองค์กรอย่างแท้จริง
นอกจากนั้น สำหรับเรื่องต่างๆที่ผู้จัดโครงการฝึกอบรมควรรู้ ดังที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมดในบทนี้นั้น ผู้เขียนเชื่อว่า หากผู้รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรมมีความรู้ความเข้าใจ จะช่วยทำให้สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างมีเหตุมีผล และตระหนัก ถึงที่มาของความจำเป็นในการปฏิบัติงาน ในแต่ละขั้นตอนของการบริหารงานฝึกอบรม ไม่ใช่เพียงแต่ปฏิบัติตามสิ่งที่เคยเห็น หรือเคยปฏิบัติกันมาเท่านั้นเอง และที่สำคัญ อาจช่วยทำให้การดำเนินงานในบทบาท ของผู้จัดโครงการฝึกอบรมมีความสมบูรณ์ขึ้นด้วย


[1] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “นโยบายฝึกอบรม” , การฝึกอบรมหลักสูตรเจ้าหน้าที่ฝึกอบรม,ฝ่ายฝึกอบรม , กองวิชาการ , สำนักงาน ก.พ., 2520
[2] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ.,2533
[3] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “กระบวนการฝึกอบรม ” , การฝึกอบรมหลักสูตรความรู้พื้นฐานด้านการฝึกอบรม, สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน, สำนักงานก.พ., 2533
[4] สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข , การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคคล , โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ,กรุงเทพ, 2524
[5] เด่นพงษ์ พลละคร , ” การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา “, วารสารเพิ่มพลผลิต, ปีที่ 28 , ธันวาคม 2531-มกราคม 2532, หน้า 20-25
[6] เอกสารประกอบการฝึกอบรมเรื่อง ” การบริหารงานฝึกอบรม ” ,การฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 2523
[7] เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง ” แนวความคิดและหลักการเกี่ยวกับการฝึกอบรม ”
[8] ธนู กุลชล , เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง ” มนุษยพฤติกรรมและการเรียนรู้ในการฝึกอบรม “, การฝึกอบรมหลักสูตร การบริหารงานฝึกอบรม, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์,2523